一.需求管理方面
鉴于行业特点，我公司在原辅料方面形成的呆滞比较少，主要表现在营销物料及MRO类采购。这类需求一般计划性较差，目前这一方面的金额统计还比较困难，因为很多物料没进系统，形成的呆滞较多，容易形成极大的浪费。这就要求采购化被动为主动，积极参与需求管理，包括需求分析，并注重供应商服务响应度。同时要求需求管理者在审核时具备成本意识，尤其要关注采购必要性、数量合理性。同时物料到货后，仓库与需求部门保持沟通，尤其是营销物料，及时领用消化。
建议：1.在流程设置上，一旦有类似需求发生，第一时间抄送采购，采购在第一时间参与需求分析。2.谁审批，谁负责，呆滞绩效考核到人。
二.设备采购
设备采购在提采购申请或者立项时，往往已经明确了具体规格、型号、参数，甚至已经找了供应商报了价，拟定了方案，采购往往扮演核价的角色，不利于设备实施战略采购，也不便于管理，后期维保费用高且服务不佳。
建议：1.设备按支出金额、供应复杂度两个维度进行分类管理，重点设备必须进行集中化战略采购。2.生产运营端推行TPM，预防点检，避免紧急故障率，降低紧急采购成本。3.后期推行备件标通化，可以有效降低总成本。4.优化当前设备需求流程，提报部门只需提报必要功能需求及可配功能需求，采购部门评估预算并提供供应商资源，总部设备部门对供应商的技术方案进行评估。5.新型定制设备建议在实验开发阶段就由采购部门主导开发供应商资源与技术部门联动开发定制，有利于量产阶段战略采购实施并降低成本。
三.质量管理
当前原料质量管理还是以发现问题为主，质量应转变角色，定位于问题解决者。质量流程处理特长且不能形成闭环，同样的问题反复发生，一方面与行业特点、供应商能力意愿有关，另一方面与我们自身质量管理特点有关。随着公司成长，一大批供应商也逐渐成长，质量意识也在增加，但农产品粗加工特点就是粗，对待质量问题要一分为二，扣款、退货只是手段，关键是怎么样避免反复发生？
建议：1.设置采购质量工程师岗位，当前采购已做了供应商管理策略，多数原料供应商纳入战略采购范畴，未来的10年、20年这些供应商仍然是绝味的供应商，他们的问题不解决，质量永远是空谈，对待没有能力提升的战略采购供应商，要开展辅导提升、工艺优化、联合降本等措施，对有能力没意愿提升的供应商，我们要积极主动沟通，优化采购策略。虽然当前原料品控部也开展了类似工作，但力度及深度远远不够，且面临供应商多头管理的问题。2.供应商的质量问题就是采购质量工程师的问题，所以在绩效上需关联质量投诉率，采购质量工程师须从包装开始，武装到牙齿的进行联合降本方案、工艺优化方案、质量提升方案等工作推进，以促进优化改进工作，引领行业发展是我们社会责任感的体现，同时也能提升供应链竞争力。3.清洗化冰岗位建议根据条件适当增加人员，随着设备化进程推进、加工量在增长，工艺在优化、但这个岗位人员却在递减，要知道这个岗位是工厂产品质量第一道关口，很多问题都能在这个环节解决，严格按工艺实施清洗化冰修剪等工作尤其重要。
