（第9章 规划进度——项目进度由什么决定）最麻烦的事来了，高管的支持，是项目的最大资源！而时间，是最最稀缺的资源。每次等领导汇报都是项目进度规划的瓶颈，项目活动间也存在相互制约因素。比如必须先计划后实施（FS）、一边浇筑水泥一边搅拌（SS及FF）指项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这往往是一种制约因素，比如某些项目活动需要某种关键人员或设备，但是该资源在预计时间段内不可得。由于外部依赖关系往往不在项目团队的控制范围内，因而需要提前加以识别，以控制进度风险。比方说，李总今天一早就去上海出差，周四中午回来，这三天半时间就被占用了，他不可能在上海之外的其他地方现场办公。而我周四、周五要参加招聘会，那么那两天肯定不在公司。如果我们两个想在公司碰面，最早也要到下周一了，而下周一公司会议室已经预订一空。给领导的汇报，一拖一周两周就这样过去了。
所以根据项目工作的优先级和里程碑关键程度，是有必要提前规划项目关键信息的沟通，要么提前预约，要么见缝插针（不推荐第二条）。实施上的工作都有个度，这个度是需要多次经验累积之后，最终将形成的跟领导的授权工作的固定配合方式。
（第10章 规划成本——每个项目都有成本的基线）Julia这年会不是没有成本约束，在年会召开的过程中，提前几天订机票价格会很便宜，但是会产生额外的住宿成本和餐饮成本。什么样的成本才是最佳的选择？慢慢将成本固化为 固定成本和可变成本两个部分，因为固定成本基本不变，所以要想省钱，就得打可变成本的主意。
（第11章 规划风险管理——无论做什么事，总伴随风险
）项目执行不会没有风险，每个风险都包含这三大因素：事件（它是什么）、概率（它发生的可能性有多大）以及影响（一旦发生，它将为项目带来多大程度的变化）。概率和影响的乘积称为‘风险期望值’，是对风险进行排序的依据。“风险允差’就是干系人对风险的耐受程度。既然不同干系人的风险承受力不同，他们的风险允差也就不一样。几百号人的两天年会，说不定会出什么岔子。怎么控制呢？事先就把风险尽可能地识别出来，然后各个击破。
（第12章 管理变更——计划不是一成不变的）Julia又遇到问题了，说好的 年会主持人，突然因为个人原因不能来了。这下糟透了，自己又顶不上。完啦完啦，这下完蛋了。
从某种程度上，如果关键业务环节有关键责任人的，就需要做好强依赖关系的绑定，要么对方资源不会变化，要么就是做好一个PlanB。
（第13章 项目实施——意外在所难免）糊涂的Julia做项目计划，才发现自己的时间计划根本没考虑放假因素带来的供应商提供的服务工作，好在人品不错，很多好心人的帮忙下，问题得到顺利解决。 没有谁剩下俩就会作所有事，也没有谁能仅仅依靠自己的能力完成项目。善于借鉴与学习，本来就是项目经理必备的意识和能力，你能积极吸纳他人的经验教训，本身就是值得表扬，更何况你不是机械地照搬，而是根据具体的项目特点做了修正。做事不是照搬，而是目标质量导向，适当调整方案，解决问题让关键用户满意。
