最近非常强烈的感受，即使看了很多的书，从书本上获得了很多的知识，但只要不实践，这些知识就会通通忘记。
比如，我最近找了很多资料，搭建了某个专业领域的框架，刚刚搭出来的时候，非常有成就感，但大概过了2个星期，这个框架就开始变得模糊，过了1个月，框架基本上忘得差不多了。
再比如，沟通。非暴力沟通的四个步骤：事实——感受——原因——请求，即使你把它背得滚瓜烂熟，不在实际中去运用，就好像小学生背课文一样，觉得自己会了，其实是自欺欺人罢了。
于是，我去反思：当我们要学习一个领域，但现实中又没有可以使用的场景，如何解决这种冲突？
我把这种冲突划分为两种类型：
- 第一类：所在的组织有这种知识的使用场景，但不是你在负责。比如，你是做招聘的，你也想去尝试做做绩效，而绩效是其他同事在负责。
- 第二类：所在的组织没有这种知识的使用场景。比如，你们公司现在是传统的6大模块的组织架构，但你想搞清楚HRBP或OD是怎么回事。
针对两种不同的冲突类型，我思考的对策分别如下：
第一类情形：主动拜码头。
很多公司鼓励岗位之间的横向交流，但不一定形成了机制化（轮岗），在这种背景下，我们可以按照以下步骤开展我们的学习计划：
- ①本职工作是王道，把本职工作做得游刃有余是前提。
如果你的本职岗位都做得一团糟，再去学习其他模型，无异于捡芝麻丢西瓜。
- ②构建框架
如果你的本职工作都安排得仅仅有条，你就可以进入这一步。首先是自己课外的功夫，将你想学习的领域的知识框架搭好。
- ③主动拜码头。
和领导、部门同事主动阐述来意，一定要发自内心的谦逊，同时表示也非常欢迎对方来你的本职模块交流。
- ④全流程的学习、反思。
第二类情形：借假修真。
这种情况相对比较难办一点。你想学HRBP或OD等等，但公司压根没这个意识、甚至你的领导都不一定知道这个概念。这时候怎么办呢？
借假修真。
“假”指的是工作，“真”指的是能力。也就是说，借工作修能力。
先提炼出你要学习的领域的能力，然后用具体的工作去锻炼你的这些能力。
比如，你大致弄清楚了HRBP的的角色、职责，你会发现HRBP三个核心能力：取得信任、了解业务、建立文化。
这时候就可以借假修真。
怎么取得某个业务leader的信任？是不是可以找到合适的机会请他搓一顿、是不是可以没事多往他办公室跑一跑、是不是可以给他创造出一些惊喜的服务等等。
怎么了解业务？比如，你是做招聘的，是不是可以以更好地了解人才画像的名义申请参加业务部门的周会月会、是不是可以利用与员工访谈的名义了解他们正在做的事情等等。
怎么建立文化？你如果有自己的团队，不妨先把自己的团队文化建立好，在这个过程中形成自己的心得打法，然后再将这种心得打法迁移到更大的团队。你如果没有自己的团队，先把自己周围同事的关系搞好。人际的本质是相通的，利他永远是最底层的逻辑。
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