这份信是写给一个公司CEO，一个朋友的一封信。这家公司成立近十年了，目前也在排队IPO中（不是新三板）。近期因为一个项目，和他进行了多次交流，也他公司进行深入观察，写了这篇东西给他。

因考虑到隐私，中的公司名和人名都已换成虚构名。

子荐，你好。

近期，因你的邀请，和你有了多次深入的交流，也有机会了解了一些公司运作的情况。很为你欣喜的是，经过你这么多年的执着和努力，公司终于要走向IPO的阶段，这是每个创业者都梦寐以求的时刻。

你身上有令人敬佩的专注力。想当年，当业务刚刚起步的时候，身边也有其他的同类型创业者。当时有很多机会的选择，其他公司是哪里有机会就奔向哪里，什么能赚钱就做什么。

而你一直坚持着那块当时被许多人认为太“小”的业务，很狭窄，没有人关注，也没有人知道未来会发展成怎样。您总是很谦虚的说，我们只会做这个。但就是这份专注力和执着，你一点点把这块业务做了起来。

而且，渐渐把握住了这个行业最稀缺的一些资源，这成为了你的核心竞争力，用了7-8年的时间，成为了这个行业毫无置疑的龙头，而且有很高的护城河。

这个时候，市场机会也因为你的努力而垂青，市场发展到了这一步。行业的巨头纷纷意识到这一产品业务的价值和重要性。BAT也都挤入进来，而且其中的两家开出很高的价码，无论如何都想进入你的公司。这真是你的牛B。

而对于你来说，你从一开始运作的原则就是，公司就是要赚钱的，自己可以养活自己的。不是依靠投资人的钱。所以，就算拿来投资人的钱，你也不会让他们对你的业务策略有任何影响。拿钱不看脸色，也是创业者中的强者。

看到你的业务高歌猛进，我很为你高兴。但这几次的沟通，你也表露出来那胜利后的疲惫感。你不止一次和我说，很累、很累。但是又停不下来。就是像一个人在前面，拉着绳子，像纤夫一样。不知道什么时候是尽头。

而且现在慢慢要变成公众公司，很多事情要合规，企业像束缚了手脚。很多事情做起来就更累。

的确，我也从你眼中看到了疲态。这封信，我把这段时间看到的一些东西，分享给你，希望对你有些帮助。我觉得这个阶段，这个状况，是要考虑个管理方式的调整的时候了。

这段时间的项目，我能够深深感受到JMD的风格和做事方式。有许多地方是令人钦佩的。我想这也是JMD这么多年一步步走到今天所依靠的力量。JMD正在快速壮大，我想， 几年后，JMD一定会成长成为一个非常优秀的公司。

在成长的道路上，从企业的发展周期来看。JMD要面对下一次跳跃。从一家私人公司，成为一家公众公司；从一个业务驱动的公司，转变成一家战略驱动的公司；从一个弱管理的公司，变成一家系统组织管理的公司。

因此，在这个道路上。请允许我现在以一个旁观者的角度，给出我看到的一些东西，并给出我的想法。这些东西，也许JMD的一些管理者心里会有想法，但是以他们目前的角色，他们不会说，也不能说。

如何培养员工的责任感？

有时候你会觉得很累，忙得停不下来。觉得员工责任心不够。在未来，随着JMD的发展，你将需要驾驭和管理更多更多的东西。如果还是按照这个节奏，你一定会忙的不可开交。而其中的原因是什么呢？

在这几个月的工作中，我明显能感觉到，你是JMD的核心和核心。事无巨细，无论什么事情，管理层都不会拍板做任何决定。比如，我和管理层在沟通中，多次发现。哪怕很小很小的事情，他们都会说，“这个让子荐来定”，“这个要和子荐商量一下”；“这个要在微信群里发一下让子荐知道一下”。哪怕再小的事情，都一定要你参与。没有人敢做决定。

我们说决定是和责任挂钩的。不做决定，那最终的责任也不是我来负。所以，在很多很多事情上，其实只有你一个人在做决定、在负最终责任，不论事情大小。当公司规模小的时候，这样问题不大。但当公司规模大了以后，边界越来越宽的时候，当员工还是保持既有的思维，那你一定是全公司最忙的那个人。

因为，每一件事情你都要搞得清清楚楚，明明白白，你才能做决定。而可能的情况是，你可能有些时候，信息掌握的不明确，决策不对，但下面人，还是会执行。

所以当组织到一定规模，应当形成像银河系一样的一个个不同级别的决策体，只有最重要的决策才会到你这里。而不是像堰塞湖，都等着你决策。

每个人，每个管理层，都必须有意识，要对自己的行为负责，对目标和结果负责。这是一个依赖目标机制、决策机制和绩效机制来挂钩而自行运转的组织。

这是依靠目标—责任—结果来运转的机制。这样才能形成自组织的良性运转。

在未来，正如你说。JMD要驾驭更多的产业和业务。这些业务的负责人必须是有担当、敢负责的人，这样业务才能做大。

团队 思考>行动

在团队中。我发现，缺乏主动思考公司未来的人。可能你是唯一一个思考未来的人。而其他的人，只是思考你提出的问题，去给出答案。其实从福员外或者垃圾分类项目都可以看出。

我和一些产品和开发有接触，也参加过一些会议，对于一些员工来说，只是因为做事而做事。并不知道，要去向哪里。只知道今天，不知道明天，也不关心明天。有些缺乏激情和搞定事情的那种迫切和决心。这样的话，一旦遇到一些阻碍，就可能会退缩或者找借口了。

建议：每个员工都应该知道为什么而坐，目标是什么？这样在过程中才会更有效，而不会浪费资源的时间。Do the Right thing, 首先要知道什么是Right Thing.

新人融合

新人的融合。我觉得未来JMD一定会引进许多来自外部的高级管理人才，来进行业务的延伸和管理。以我的加入为例，本来我的加盟，是希望实现1+1>2的价值。但可惜的是，我的1很快在JMD的文化中被吞噬了。我能感觉到，当我加入后，我给的经验和建议已经因为是体制内的人，所以变得无足轻重。

又因为，部门设置的矛盾状况，使得我根本无法对产品产生影响。这导致，产品还是沿着原来的基因在走。这让新进人员很无奈。这就没有真正挖掘出一个新人的价值。

说到新人融合，我觉得有几个建议：

1、 新人加入第一周/第一个月是很关键时期。不能让新人自己去摸索。而需要给他一个管道，平稳进入组织。这不论是那个层级的员工，都需要这样的过程。因为，往往这一个月是心理的敏感期，也是离职的高发期。大家都在相互摸索。越是高层级的员工，约在乎文化的契合，是否能施展能力。我们花很多时间去寻找、面试、等待入职。这个时间成本很厉害。这是极大的浪费。

2、 倾听。正如新人加入JMD听到的都是电子券一样。可能易百的同事听到的也是新人讲的另外一个世界的东西。不能急忙上来就用固有的思维去套那些新的东西。稍微耐心倾听一下，也许会有新的发现。因为，招募新人来，不正是希望获得他们身上原来JMD没有的东西吗？要有融合的价值，而不只是吞并。

3、 责任=信任。我们有时候觉得一个员工不负责，没有责任心，其实我们应该想的是，我有没有百分百的信任他，让他去承担责任呢？责任是和信任对等的。要想让一个员工真正负责任，那前提一定是信任。还是其实都是我在做决定，这样的话员工是没有办法真正负起责任来的。

同样，对于下面团队来说，如果你的关注力比较平衡，那这样对于团队的把控会更有效。如果有明显倾斜，那会导致强者愈强，弱者愈若的情况。

关于细节把握。

另外，因为你是草根创业，一点点的江山都是你打出来来的。所以，也形成了你对具体事物的关注。当然，细节是魔鬼，关注细节是会提升我们的业务和产品。

但是过度关注细节，会让员工失去思考的能力，也让他们畏手畏脚。如果连一个产品里文字说明都要你来编辑排版决定，那你定是忙不过来的。

如果你关注到这些过多，那你就其实没有时间关注战略层面的东西。未来在哪里，如果不清楚，那会很危险。

战略、文化

最后，在未来随着公司的发展壮大。进入到新的发展阶段。战略、组织、文化的提升一定是伴随公司业务增长的重要力量，需要多多关注。目前，在JMD的团队中，管理层都是业务的好手。大家都集中精力在业务发展。但这些方面关注的人较少。建议可能要多花些精力在公司的愿景、战略、组织人力资源以及文化体系发展。把未来发展的地基做扎实。这样会让我们不论面对什么样的挑战，都会充满竞争力。

一个优秀的企业一定是愿景指导方向，战略指挥业务，文化价值观指挥行为。

也许是我接触了解的有限，可能会有些偏颇，没有斟酌过词句是否妥当。但这是一个希望看着JMD不断成长，希望子荐成功再成功的好朋友的心里话。

最后，希望你保重身体。事业重要，身体也很重要。