说的时候听懂了，但在执行过程中，下属还犯老毛病，怎么 办?
通过使用说明书这样一个工具，我们共识了团队的标准和底线。有了这张心理契约的约定，那每次做事儿之前，你的下属就不会那么的随便了。
但你要说，这张纸就能保证我们在执行过程中，下属一定不犯老错误吗?
那不一定，因为改变一个人的行为模式是很难的。从他知道，到他真的理解， 到能学会，到记得住，到他能迁移到不同的工作里面，不再需要你的提醒。 这是一个很长的学习过程。所以，我们作为管理者的任务，不是咱说完了，就要求他得做对，而是不厌其烦地，要不断回到标准。年年说月月说天天说，直到他肯定能做对，我们整个团队水平真的提高了，这事才算告一段落。
开好周会
那你可能会想了，我都当管理者了，周会谁不会开呀。但是说实话，绝大部分团队，都没有把周会开好。
周会都开成了过堂会，员工一个个的报流水账。或者，周会开成了一言堂。
领导一个人喷，事实上，所有人也没认真听。或者周会开成了踢皮球，一说问题，互相踢球，周会开得没效率，问题解决不了。久而久之，大家就更不当回事儿了。
其实，周会是一个非常珍贵的，你去实施管理，扩大权威，然后纠正下属的重复性错误的场合。为什么? 因为它频率高。
你觉得每周一次会，一次一小时，这不算什么。但是一年加起来就是五十二 个小时。相当于你们所有人泡在一起两天多。你能反复把那些最关键的问题， 不断地强调，在下属心里去砸实。
那周会怎么开才能开得有效率，还能真的让下属听进去?不管你怎么开，我建议要抓住两个要素。
第一个要素:目标。
所有的行动都要回到目标。
工作中，我们最怕的是什么?是下属做事的时候，他不说问题。当然也是因为他发现不了问题，最后给你爆雷。
即使员工工作很尽心，但是目标丢了，你的努力和你的尽心，在目标面前一文不值。
其实周会开好了，这种问题就能及时纠偏。因为在周会上，无非就是同步三类信息。我们来看看，怎么去扣准目标。
第一类，周会要同步上周做了什么。
但是请注意，不是流水账，不准报流水账。
我们要求要扣着目标说，上来先复盘：我们团队上周的目标是什么? 每个人上周的目标是什么? 你说话之前先说你上周原定的目标是什么，然后说完成得怎么样。
第二类，叫周会要去找出问题。
但是仍然得扣着目标说，它不能变成领导训话。如果没有达成目标，当然也有可能，叫超出目标了。原因是什么?
既然有目标，咱就结合着目标的标准，把问题充分地暴露出来。
第三类，咱得说说下周怎么干。
下周怎么干，也是报流水账。但是如果你扣着目标说，那还是不一样的。
先说下周的目标是什么?这周没完成的，是不是得累积到下周里。那我们看一看，距离现在差多少?
你看从目标出发，每个人才能清晰地看到自己的问题。同时，这个问题暴露的，它对整个团队也才有意义。因为我们强调的每个问题，都是为了实现目标。
第二个在周会上一定要具备的要素，叫案例。
就是为什么反复强调了目标，下属还是可能做不到，甚至是反复地、重复地犯一样的错误。因为只有原则是不够的。回到下属的处境当中，遇到卡点他是真的不会。一个原则，并不能帮助他自动把这件事就做成。
我举个例子，在我的使用说明书里，有一条期待，叫做：我希望下属能有产品意识，自己的工作能闭环，有交付，不断地改善产品化能力。
这是个标准，是个要求，我写了他就能做到吗？那不可能，我们得回到他的场景里面，去解决他真实的卡点。
比如我就跟我的培训部长聊，我说：你的工作产品化程度不够。
这是什么意思?培训部每隔一段时间，就会搞新员工企业文化培训。每一次培训，一次和一次不一样。
那什么叫产品化呢?就是每一次培训认真组织，但是每一次，你留下一点东西。留下什么呢?留下怎么把这个培训组织好的，一个清晰的流程文档。那下次即使你不在了，另外一个新人也能按照你的文档，一样地去组织一个，能拿到八十分的新员工培训。
你能做到这一步，叫做把这个工作产品化了。那当然更好的是，你能基于你的这套方法，每一次还都不断地迭代。而且你还能给我提供一些数据，让我看到你每次迭代，对于新员工的保留情况，胜任情况，分别都产生了什么样的影响。
那做到这一步，你就不是一般的培训部长了。你是一个有产品化能力的培训部长。
你看，只有把这些标准和要求和目标，回到他的场景里面，我才能把“产品意识”这个标准翻译成他当下能做的具体动作。那对方才能知道，具体到每一周的工作里面，他到底应该怎么做。
这就是我们要在例会上，要在周会上去讲的案例。
所以在周会上，领导千万不要去训话，因为没有人听。而是你要发现你的团队当中，上一周做得好的，或者哪怕是做的不好的真实的案例。然后把这个案例放到你的标准里面去拆一拆。用案例来讲给大家听，我们应该怎么去做事儿。
而且我告诉你，说一次可不够。同样一个类型的案例，或者同一个工作标准 要求，你得说很多次，因为情况是会变化的。这一次是培训部长，下次可能是行政部长。我可能就得换一个案例，但是反反复复地去讲同一个工作要求。 我们这种个案积累到一定程度了，下属才能真的掌握这个能力。
这就是在周会上讲案例的价值。
一个人的案例，五个人听了，五个人同时都具备了这样的经验。每一场周会都是一次暴露问题，解决问题，用问题给所有人做示范的机会。这样的周会就是高效的，它不仅是会议，它更是学习。
好，我们小结一下，就是利用周会让下属长记性，不犯重复的错误。
核心是抓住两个要素: 目标和案例。
- 对着目标看行为，才能真的暴露问题。
- 对着案例讲标准，员工才能真的听得懂，学得会。
第一句话，回到目标和标准。
- 这个事基于我们的标准还没有完成。
第二句话来点破对方的情绪.
接下来这段话不是对小杨的批评，反而我们要感谢小杨，暴露出来这个问题，让我们一起来解决它。
第三句话，你就可以直接来定位这个问题和差距。
借用一下小杨这个案例，我们一起来拆解一下中间到底出现了什么问题，为什么没有达到目标呢?
其实换一个人，可能也会出现类似的问题。那我们应该怎么来解决这一类问题呢?
第四句话，你可以把这个案例落实成一个行动。
根据我们刚刚的复盘，小杨，请你牵头来写一个避坑指南吧。在会后交给我。以后其他的人遇到了这一类的问题，都还有个参考。
