鱼缸会议是很多企业用于个人与组织诊断、分析的工具。现在越来越多的企业喜欢使用这种会议方式来激活团队，找到突破的方向。然而在鱼缸会议开展的过程中，大家是否有真正深度的分析过，它背后的底层逻辑，以及在实操运用中，如何真正发挥其价值。会不会开展了半天，其实只是“徒有其形”呢。
一、看见了冰山，为什么还会撞上去
作为一种促动方法，鱼缸会议具有很好地分析效果，从促动和激发的机制上来看，鱼缸会议根本上是为了有效避免组织中的群体思维(group thinking)，从而激发组织原本的人员智慧。
群体思维是指高内聚力的群体认为他们的决策一定没有错误，为了维持群体表面上的一致，所有成员都必须坚定不移地支持群体的决定，与此不一致的信息则被忽视，即群体决策时的倾向性思维方式。举个简单的例子，在企业中，我们通常会发现，组织内那些拥有权威，笃定、自信，喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受。特别是在强调执行的传统行业中，部门及以上领导，风格强势，说一不二，这就会使组织长期成为“一言堂”，之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解，群体其他成员，表达不同看法时，所承受压力以及“人际风险”被放大，那当一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设时，这种情况就会发生。长久下去，决策科学性、灵活性就是受到极大的影响，特别是重大挑战前，就如同开足马力乘风破浪的泰坦尼克，就算就会看见了冰山，也在毫不犹豫的撞上去。
但是，我们仔细审视下我们身处组织，尤其是传统行业零售、餐饮等，往往就是处于这种状态，虽然一部分原因是在于“船大难掉头”，但是，整体的领导风格以及组织决策方式也是很重要的一方面。
二、鱼缸里的鱼是不会“说话”的
那么既然我们知道鱼缸会议的核心逻辑，如何真正能够发挥其价值呢。关键点在于要让鱼是不会“说话”，在鱼缸会议中，要求不同的成员以合作双赢甚至多赢作为出发点，对促动的人员个人或是部门进行诊断，诊断过程的以部门的促动为例，将相关的部门集中起来，尽可能地罗列被促动部门存在的问题，由促动师对问题进行记录，被促动的部门自始至终不能发言，只能认真听取其它部门的意见。这是至关重要的第一步，被诊断的部门自始至终都不能发言，只能记录其他部门给予的意见与质疑。
之所以不允许被促动的人员发言，是为了防止被促动的部门在辩解中强化了习惯性防卫心理(习惯性防卫是人的本能，是指为使自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁而形成的一种根深蒂固的习性，通常表现为“说实话的恐惧”或者“自设的保护壳”。
那么在底层逻辑上来看，促动方（提建议和问题方）以及被促动方（被建议和质疑方）两个方面均会有过程中的习惯性防卫心理：
促动方有些人不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击，或是在未来工作中承受人际关系的风险；而被促动方的防卫心理则体现在被当面质疑和建议，面子上挂不住，极力辩驳，以客观不可抗力等因素维护自尊和颜面。而在主持人的促动之下，并且禁止被促动人员发言则是有效解决了这两方面的问题。
所以，在鱼缸会议促动过程中，不允许被促动的人员发言是核心实施要点，做到这点，是鱼缸会议能够发挥效果的前提。如果大家关注到效果，我们会发现，在互联网企业中，使用的效果明显好于传统行业。这也是行业本身特点带来的，互联网行业本身特点就需要员工保持开放心态、对变化迅速反应，因此，对互联网公司来说打破员工彼此间的“保护”，拿出结果是第一要义，早期阿里开展的“裸心会”在内核上也是如出一辙。传统行业的HR如果想要改变，一定要敢于突破，并且说服你的大领导，做出变革（难，但是必须要迈出的一步）。
当被促动的人员被强制处于不可反驳和保护的情况下，并且被要求认真思考他人所提出的意见、建议甚至问题的时候，他会在心理上过渡这个保护机制启动的过程，打开“保护壳”去吸收“养分”，大部分人经历过这样的过程，基本都会逐渐适应这个“直击内心”的过程，从而从中获益。冷静的被促动人，会将绝大部分注意力集中在事的本身，不断以质疑和建议打磨“事”，同时他的判断和分析也会更加锐利，这也是我们所说的“因人成事”和“借事修人”。
（当然，也会出现固执己见，完全不能接受反面意见的个例，然而这就是组织调整的“机会点”）。
三、撒下的鱼食，整理好再吃，味道更佳
当被促动方打开心扉，逐步开始思考获益的时候，怎么做才能够更加高效的吸收呢？
在鱼缸会议的过程中，参与人员提出的建议及质疑应由促动师简要记载在会议室墙上或是屏幕上。坐在外围的被促动团队的其他人员对会议产生的建议与质疑进行系统化处理，记录在白纸上供会后的后续方案制定阶段使用。 系统化处理程序如下：
①对所有提出的建议编制名称一览表；
② 用通用术语说明每一建议质疑的要点；
③将重复的建议合并；
④ 互为补充的设想，并在此基础上形成综合方案
这一步的要求就好比是将满桌的珍馐美味调理成一道美味的菜肴。大家建议以及质疑得出的结果，经过梳理、合并、整合真正形成了一套解决方案之后，才是真正落地优化的开始。既然花费了物力和心力，那么就一定要把这步做到位。
四、小结
鱼缸会议从本质上来说，也是一种“暴力解构”的沟通方式，先对人而后对事，所谓对人，是通过流程机制阻止习惯性防卫心理的过程，从而消解对合理化建议的阻抗，规避“你好我好大家好”的群体思维，对事，就是真正的聚焦在如何把事做好之上。
文章写到这里，暂告一段段落，接下来将是对企业中成熟产业中高管的一次鱼缸会议的实操，旨在激发高管的危机意识，通过鱼缸会议的直面质疑和建议，从固有守旧的思维模式中脱出，走出舒适圈，重新认知过往落地执行战略过程中的问题。下一篇：鱼缸会议深度解析②（实操避雷篇），敬请期待
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