1、传统的战略规划过程
一般会以产业现状和竞争对手分析为引子，得出相关结论。然后先提出下个周期（一般是年度或半年度）的目标，以此对标分析的结论作为下个周期的工作的策略。比如增加市场份额、夺取新的细分市场，或者降低成本等讨论。过程中肯定要附上一大堆的图表和分析数据。还要讲究对结论的各种呼应等等。
这些规划过程通常要准备一大堆文件，数据资料则来源于企业不同部门的大杂烩，最多有个牵头的人给出文档的提纲，然后各个部门按照提纲进行拼凑而已。这些部门的规划互不关联，相互之间缺乏沟通。最典型的是产品部不知道运营想做什么，运营不知道产品的走向。高层经理把思索战略规划的大部分时间花在数据、填空和PPT的样式上，而不是思索如何打破成规，对如何冲破现有竞争有个清晰、全面的认识。
最后，一个战略规划的PPT文件可能要上百页，如果让企业只用几P清晰的演示他们的战略，很少有企业能够清楚而有说服力的表达出来。
所以，这就是战略规划很少能导致蓝海的开创了，所谓年初的规划，很少能够落实到实际行动中。经理为完成规划而松了一口气，反正规划无需兑现。基层员工更加不清楚公司的战略是什么。事实上公司的战略基本不包含战略，而是战术的大杂烩。这些战略看起来很有道理，但组合在一起，却不能指明一个统一和清晰的方向，使企业不同，更加不要提竞争了。
2、注重全局
通过围绕战略布局图构筑企业战略规划的过程，企业和管理者就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字和术语中，对于一些企业运营的细节纠缠不清。
3、绘制你的战略布局图
4、在企业层面上的战略视觉化
1）使用战略布局图
让各个部门展示其战略布局图，增进各个业务部门之间、业务部门和企业的理解。
思考：
- 你的业务部门负责人是否对公司的其他业务缺乏了解？
- 你的战略最佳时间是否在业务部门之间沟通不畅？
- 你的那些表现不佳的部门是否基于把不好的结果归因于竞争局势？
如果任何一个答案为是的话，那么就应该试着去绘制战略布局图，并同其他业务部门进行互相分享。
2）使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
- 先驱者：唯一获得顾客广泛跟从的项目；
- 迁移者：比市场中大部分竞争对手都强的业务项目；
- 安于现状者：“我也是”型业务。
注意需要以价值和创新作为管理企业业务构成的重要参数。以创新作为参数，否则，企业就会陷入竞争细小改进的窠臼。以价值作为参数，是因为只有将创造性的想法和买房愿意掏钱购买的种种要素相联系，才能创造利润。
5、克服战略规划的不足之处
围绕构建爱你新战略布局图这一过程能消除很多管理人员对于现有战略规划方式的不满，也能产生更好的结果。
