如果把企业视为“帮助员工实现人生意义的场所”，那么就需要企业建立起富有使命感召力、愿景吸引力、价值观共享的平台，吸引更多优秀的人才加入这个平台，为此对企业的使命、愿景和核心价值观共同构成的理念系统进行精心设计，成为高管战略活动中的重中之重。每一个成功企业的背后，无不拥有独一无二的价值观和使命愿景体系。

一、使命感召

使命回答了“企业为什么存在？”“企业长期存续的立身之本是什么？企业短期活下来靠什么？”这一基本问题。对这些基本问题的回答，不同的企业会有不同的答案，答案一定和企业自身的产业特性、创业初心、创始人个性密切相关，因此使命表述需要具有一些共性要素，也要具有企业鲜明的个性特征。如通用电气初始使命定位“让世界亮起来”，阿里巴巴初始使命定位“让天下没有难做的生意”，迪士尼初始使命定位“让世界充满欢乐”，微软的初始使命定位“让每一个家庭、每一个办公桌都拥有一台电脑”，这些使命陈述都具有典型的共性表述特征，同时有反映了企业的个性。共性是言简意赅，意涵丰富，具有明显的市场导向，并向外界传递造福社会、成就客户的伟大梦想。

 什么样的使命才具有感召的力量呢？梦想足够大，与成就个体人生意义密切相关，超越企业自身利润目标，促进人类社会福祉和进步，简洁易于识记，反复传播。

二、愿景吸引

愿景是对企业未来存续图景的生动描述，它告诉人们企业在未来较长一段时间，如十年、二十年将会是什么样子。如腾讯的愿景“做一家受人尊敬的企业”，阿里巴巴“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展至少102年。”

愿景要想吸引人，关键在于要让人发自内心地相信它能实现，让人发自内心地坚信它反映了全体员工的共同心声。正如马云所说的“因为相信，所以看见”，这正是信念的力量。阿里巴巴的愿景表述向外界传达了企业要做持续型企业，要追求长远发展，阿里巴巴 要实现这一愿景必须专注于长远发展目标，必须深刻地明白专注于长远发展的企业所需要的素质和能力与追求短期存续的企业是完全不同的，追求长远发展必须具备强大的抗御挫折的能力，必须具备自我修复的能力，必须具备自我革命的能力，这些能力绝不是一朝一夕就能够建立起来，这些能力必须通过内生成长而实现。腾讯的愿景是在经历3Q大战之后痛定思痛，深刻反思的愿望体现，是发自内心的想成为一家“受人尊重的企业”，因此腾讯在后续的战略调整过程中，创新战略、开放战略、生态战略布局无不体现了这一愿景。

三、共同价值观

价值观是企业成员共同拥有的对是非对错的价值判断，它回答了“哪些价值活动是重要的？哪些是次要的？”，它体现了企业对待一些关键的经营要素的态度和看法。如阿里巴巴明确提出“客户第一，员工第二、股东第三”的价值判断，形成了“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业”的核心价值观，西南航空“员工第一、顾客第二”，海底捞秉承同样的价值理念，将员工价值放在第一位。

 那么，价值观如何实现共享呢？价值观本身是正能量的，反映时代特征，价值观体系内在保持一致性，价值观和组织行为要保持一致性。此外，注重发挥企业创始人的“精神领袖”作用，发挥创始人在关键事件上价值观守护者的角色，对于与价值观相悖的行为零容忍。价值观要真正落地，必须体现在企业人力资源招聘、晋升、绩效考核系统，如阿里通过阿里金字塔将使命、愿景和价值观落到实处，通过政委制实现对价值观的考核，从而将核心价值观转化为员工的共同行为准则。

总之，使命是用来感召的，愿景是用来实现的，价值观是用来共享的。因此企业的核心价值观相对保持稳定，使命次之，愿景在实现之后就需要重新调整。如微软使命从“让所有家庭的所有办公桌上都有一台计算机。”（1980）到“赋能地球上的每个人和每家组织，帮助他们取得更多成就。”（2015），华为1996年制定了《华为基本法》，2005年顺应国际化之路，重新界定愿景、使命和价值观，愿景经历了竞争导向“超越四通”（1992）到市场导向“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一”（1994）再到客户导向“丰富人们的沟通和生活”（2005），并以客户为中心的理念落到具体的制度和行动上。

 在实践中，我们发现有很多企业对使命、愿景和价值观的功能和作用认识不到位，存在大量空洞无物的口号式模板式表述，这是非常不可取的。这种模板式的陈述往往是企业委托管理咨询公司操作完成，整个过程高层参与不足，没有结合企业自身的特色，也难以真正落到实处，从而成为挂在墙上的摆设，难以发挥使命、愿景、价值观应用的战略导向和价值引领的功能。