新零售革命上面讲述到，目前很多的新零售概念，是就是以前的O2O，那么为什么以前O2O是没有做起来？反到是现在转变成新零售之后才会真正的开始重视及发展呢？
书本里面明确指出，两者之间的差别就是没有将“效率”加入进去。而这里的“效率”是指物流效率，在O2O没有考虑到物流的情况，导致后期的不能持续性。
无论是O2O还是新零售的商业模式，都不能忽视“效率”在里面起到重要作用。那么在产品系统能力这一快，企业就是效率分工产物，所以产品是建设一套系统能力，提供并且保障稳定性，而效率则是这个系统能力的重要考核指标。
在小米建立初期，其实我们都了解到很多关于小米崛起的原因，就是拥有小米的铁杆粉丝。但是我们只知道他拥有米粉，但并不清楚米粉在其中到底做了什么。除了让米粉参与进来产品开发以外，还有一点就是规定每周会根据米粉的建议作出产品迭代。要知道手机参与并不是视频行业，可以高速迭代。但是小米就可以在这方面做到。所以这一点也是提现到小米的效率之高。
在这，在小米踩上互联网红利之中也选择正确的两个点：用户体验及效率。在于刚刚所提及的用户参与进来开发从外部给到压力内容促进效率以外，在小米机型开发上也同样注重“效率”。
同比其他厂商在同一时间开发多台机型来降低投入风险的情况下， 小米反其道而行之，只开发一两台机型。来迫使自己无后路可走，只可以all in 。在产品单点开发的情况下，也可以更为专注及高效。
到了战略层面，产品要做起来除了本身产品技术过硬以外还需要有流量。所以在17年，小米在互联网流量已经逐渐消退之后，继续在“效率”上面下功夫。通过本身行业大数据支撑下，使用仅仅一年的时间从0到20w线下门店小米之家、小米小店铺张，当然在行业大数据以外还有本身小米的效率及选择方向。
此外，雷军还很善于借势，通过外部势能为组织赋能。小米通过战略层面不断地建立高效的点，同时也建立起几个面打造出体。这些点线面之间不断地互相借力，从而让小米脱颖而出。
