谁是管理者

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核心

提问

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力以及达成的成果，那么他就是一位管理者。

经营能力对企业机构而言，也许是推出一项新产品或者扩大某一市场的占有率

对医院而言，也许是对病人提供更妥善的医疗服务。

这样一位管理者，不能仅仅以执行命令为满足他必须能作出决策并承担起作出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，它也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是只有他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准和目标以及贡献。

多数的经理人都是管理者，当然并非全部，在现代社会中，许多非主管人员也正渐渐成为管理者

在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能作出贡献的专业人才，来出任需要负责和决策并拥有一定职权的职位

美国报刊曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道，最能清楚的说明这点

记者问，在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？那位青年步兵上尉回答说，在那里我是唯一的负责人，当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务只是训练，他们知道在这种情况下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应该要由他们根据情况加以判断。责任虽然在于我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。

在游击战当中，每个人都是管理者。

在主管人员当中，也有许多人并不是管理者。换句话说，许多人只不过是别人的上司罢了，甚至于是许多人的上司，但他们的行为并不能对组织的经营能力产生重大影响。

制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是监工罢了。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向和工作内容以及工作质量，还有工作方法，他们既无责任，也无职权。

所以他们的工作大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度，对他们依然适用。

与此相反，一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。比如在一家企业机构里，一位市场研究员也许有200位下属，而另一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就这两位市场研究员作出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上的一些细节不同。有200位下属，当然远比只有一个秘书能够做更多的事情，但并不代表他的产出和贡献一定更大。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看它的结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的简单和繁琐。

当然市场研究部门人数众多，可以集思广益，增强企业成长和发展的潜力。我真如此，那雇佣两百人也算便宜。可是200人在一起工作必然会产生各种各样的问题，如果他们把问题带到工作中来，主管人员就会被这些问题搞得焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。他也许会成天忙于审核数字，根本没时间考虑我们的市场到底情况如何。甚至于市场发生了重大变化，足以影响公司的存亡时，恐怕他也会疏于察觉。

当然，单枪匹马的市场研究员可能会非常能干，也可能能力非常低。它很可能成为公司发展的知识和愿景的源泉，也可能将他的时间好于细枝末节。（一般人以为这就是研究），以至于视而不见听而不闻，更别提思考研究了。

在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们依然算是管理者。当然，像上文所举的越南战争的例子。

每个人都必须随时作影响整体存亡的决策，这样的实力毕竟不多。但是实验室里的化学家，当他决定采取假研究路线而放弃研究路线时，他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策。这样一位化学家可能是实验室的主任，也可能是一位根本没有主管职责的研究员，甚至于可能是一位初级研究员。

同样的从财务角度对某种产品进行决策，可能是公司资深副总裁的职责，也可能是由一位普通职员来决定。这种情况在今天的大型组织当中，可以说是屡见不鲜的。

本书中管理者一词将泛指知识工作者和经理人员以及专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为这是工作，也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的，且不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下，知识工作者中管理者的人数往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。

这是我们应该明了的起点。我们已看到有关这方面的种种努力，对经理人员和作出贡献的专业人员的嘉奖和报酬建立了平行的阶梯。

但是到目前为止，对下面这一问题心中有数的人还不是很多：在今天最普通的机构中，不论是企业机构和政府机构，研究机构还是医疗机构中，到底有多少人必须做具有重大意义且具有决定性影响的决策呢？要知道所谓的知识权威，实际上跟职位权威同样都是合法的。基于知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同性质。

我们现在已经知道大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实相同的，那就是计划和组织以及整合，还有激励跟考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的天地里他却是一位管理者。

同样的任何一位做决策的人，其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限，甚至于它的职能或他的大名不见于组织系统里，办公室连专用电话也没有，但他确实也是一位管理者。

不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。

本书引用的许多案例都是来自政府和军队以及医院，还有企业等机构的高级主管的工作与经验，这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多，而且因为高级主管常为人所共见。同时也因为大事总要比小事更容易分析，也更容易说明问题。

但是本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。

本书是为每一位对促进机构有效孕转转富有行动语，决策责任的知识工作者而写的。

换句话说，是专门为那些我称之为管理者的人写的。