生意越来越难做
企业者焦虑
现在很多人都会说生意越来越难做，为什么难做？因为企业对未来的增长有不确定性，同时这也会导致企业者焦虑，不知道今天赚到的钱明天是否还有机会赚到。
企业有没有增长的确定性？
企业想获得增长，肯定不是仅仅靠节约，它有什么底层思维？
企业遇到增长的瓶颈
首先我们看看企业为什么会遇到增长的瓶颈？
第一，全球互联网用户增长速度放缓，从2012年的31%降到2017年的3.5%，而且根据权威机构的数据显示，2019年第二季度移动互联网用户净减200万；其次网上零售市场规模从2012年的87.0%持续下跌到2019年的14.4%，增长率跌至1/6；还有获客成本的逐年递增，从2012年的71块升到2018年的364块。
这些数据不得不使企业不焦虑，企业新的活法是什么？
商业有个法则，客户获取成本长时间高于客户终身价值，企业将不可持续。如果你获客成本是100元，但是用户只给你贡献了50元，你如何让企业保持增长？
问题即答案，这个问题背后有两个解决方案：第一，降低客户获取成本；第二，挖掘客户更多的价值。
企业增长底层逻辑
企业增长底层的逻辑是什么？
我们可以从三个方面来分析，拉新增长、复购增长和效能增长。所有企业做营销，目的只有两个，第一是拉新，第二是留存。在拉新上，很多公司做到了极致，但是拉新没有规律很难被复制；而留存，是关于如何运营，这个有规律，是可以复制的。
我们以企业增长和外部环境两个维度来分析，在红利曲线逐渐降低、获客成本逐渐增加、拉新增长达到极限点的情况下，如何找到超级用户增长的第二曲线？
我们先看一个案例：4年业绩增长10倍，复购从2次变成7次，这家企业是如何做到的？
这家企业一开始思考一个问题，我的淘宝店每天有几百个用户订单，那我如何把这些用户沉淀下来？然后他就采取了一个动作，把买过他产品的用户都添加到微信上。
一年多时间，15年的时候，他微信上有1万多客户，现在根本不用在淘宝上刷单了，新品一出来就有很好的销量，且新品自动进入榜单，又吸引一些其他用户流量，形成了正向循环。17年时，他已经有2.4万微信用户，在双十一的时候，仅仅是微信上的用户就给他带来了3500万的创收。
在这些漂亮的营收现象下，我们拆细来看，首先是复购率的提升，从一年2次变成一年7次；第二人均贡献产值的增加，每人从200元增长到1500元，所以我们可以得出两个结论，第一微信端复购远高于淘宝；第二当你的产品具有高复购的时候，老用户复购相比拉新更容易。
私域流量池
超级用户
如何增加用户的复购率？我们如何运营用户？
所谓用户运营，就是尽可能把用户放在离你最近的地方——私域流量池，这样就有更多机会创造曝光，影响决策，实现增长。
运营用户也有个二八法则，即2%的用户创造了80%的销售，所以企业要将80%的精力放在20%的重要客户上，对待客户应区别对待，而非一视同仁。
对于运营，我们需要认知进化，要从流量思维转到超级用户思维，要从粗放型运营跨越到精细型运营。
什么是超级用户？是指在未来时间，有明确意向持续消费产品和服务老用户，他们具有高复购、高消费力、高忠诚度，还愿意分享的一批人。
尼尔森研究指出：超级用户的消费力是普通用户的5-10倍，超级用户群体每增加1%，可带来普通用户新增10%-15%、销售增加20%-25%。
超级用户的进化有5个阶段：目标用户、付费用户、VIP用户、裂变用户、合伙用户，分别对应的行为是有购买需求、至少消费一次、付费用户、主动推荐他人购买，最终成为愿意销售产品。
超级用户需要经营，什么是最好的经营场景？微信个人号。微信是什么？用商业视角来说，是用户连接器，是锚点，是为了更深入了解用户，即通过微信个人号建立品牌私域流量池，通过人格化IP连接消费者。
IP的打造
IP最重要的使命是在用户脑海中创造记忆画面和情绪，并赢得信任沟通。信任是一切成交的前提，并非只有见面才能建立信任，社交零售就是不断地培养信任、转化信任，每一次的成交不是信任的损耗，而是信任的叠加！
社交零售的背后是关系，运营客户就是运营关系，清晰、真实的IP，更能让消费者感知你的真实，真实更容易打动用户。IP一定要有足够的清晰度，就像剧本一样，剧本越清晰，演员的带入感越强，也就越能打动客户。
未来企业一定会IP多元化和垂直化，企业里不仅有大IP，也会有小IP，分布式影响用户。
运营用户一定很琐碎的事情，但正因为这些琐碎的事情才保证了我们企业的增长。运营一定要精细化，精细化的重要标志就是用户的分层与标签模型。
从0到1方法论
我们总结下从0到1打造超级用户的方法论是什么？
IP化，建立品牌人格，拉近用户距离；
连接，构建私域流量，吸引用户关注；
促活，创造用户连接，保持高频曝光；
分层，创建用户画像，实现精准营销；
复购，创造销售增长，培养超级用户。
现场金句
当我们能抢占用户的视觉，再渗透进心智复购是会自然发生的。
再小的企业都能建构私域流量，打造超级用户将成为用户增长更好的方法。
所有的营销都是设计，但不代表不真实；所有的营销都是真实，但不一定不需要设计。
来我们一起来看一下
什么是超级客户呢？是愿意为你的产品和服务付费的用户，也被称为精准流量。对于企业来讲，它相当于一个持续的现金流。
比如，亚马逊的会员。我们来看看，它到底贡献了什么。这里有几个数据：
在美国，10.7%的美国人都是亚马逊的Prime会员，38%的美国家庭都在使用亚马逊的会员服务。
每一个会员，每一年的消费平均是1200美金。而一个普通的非会员，每年大概是400美金。两者有三倍的差别。
另外2018年，亚马逊的股价累计上涨了30%，而标准普尔同期下跌了6.7%。
所以亚马逊说，为什么我们这样稳定，很核心的要素是我们有一个亿的会员。每个会员每年基本都在缴费，续费率达到90%。
亚马逊是怎么做的？
第一步，从原有的行为数据中筛选出客户池，找到交易频次高的一些客户。同时，找到现有的这种交易频次高的客户中存在的痛点。
亚马逊在2005年推出这个会员时就发现，美国的快递网络并没有中国这样成熟，因为很多人是非常分散地住在村落里，所以它提供了一个很核心的服务：免费的两日送达。
自从这个痛点抓到之后，更多痛点也开始叠加。
第二步，开始设计对于超级用户的整体性的增值包。
只有痛点固然能够对他产生吸引，但是不一定能够对他产生留存。
要大量地去为这些会员提供增值性的服务。包括无限量的音乐影视，无限量的照片存储，还有100万本Kindle电子书的借阅。
如果你预缴费，还有25%的折扣。
第三步，把客户数据变成一种资产，去跟其他公司进行联合。因为我有一个亿的客户，在网络中会留存数据，我知道他们的喜好。
亚马逊就跟Moto以及另一家手机厂商Blu进行联合。以前两家公司卖的手机，一个是99美金，一个是199美金，而在亚马逊上的合同价要低50到70美金。
为什么亚马逊可以这样做呢？因为它有客户资产来跟你交换，有稳定的客户群交易，有数据。
所以这意味着，一旦你建立会员之后，通过精准的流量，还可以引入其他的厂商来进行合作，来对超级会员提供更多的增值服务。这是对客户资产的一个利用。能够把这个资源形成一种权益，跟其他的公司来进行绑定，成为一种权益乘法。
第四步，把超级会员从利益的增值性的管理，变成身份性的管理。
7月15号叫做亚马逊的会员日，在这个时候，亚马逊对于会员的价格放到最低。一般来讲，每当这天的时候，销量会增加90%甚至100%。
这是个造节性的运动，但是它本质上是指向身份认同的一个增值性管理。
总结一下。中国很多做超级会员的企业，包括京东、饿了么，策略看起来很美好，用起来也很简单，但是模仿起来并没有达到亚马逊这样的成功。其中很核心的一个要素，就是对客户需求背后的理解问题。
要找到他的痛点，只有把若干个痛点打通之后，才会形成一个用户池。之后形成权益增加包，同其他公司进行跨界性的合作，使这个权益能放得更大。
还有一个很重要的要素，就是对身份的识别，不只是一个简单的利益要素。所以我认为，在国内去做超级用户可以做的事情非常多。
第二招
锁销
什么叫锁销？我们先看看，一家会锁销的公司长啥样，这个公司叫星巴克。
星巴克每年一开张，就可以实现1/4的营收。什么意思呢？星巴克发展了很多星享卡的会员，仅2015年就销售了50亿美元，占到它当年销售额的1/4。
换句话来讲，这帮星享卡会员存在星巴克中的钱，为它每一年销量的1/4来托底，实际上通过这个权益卡，已经提前封锁了1/4的机会了。
2017年星巴克发布一个数据，说存在星享卡中，以及在移动支付当中所存留的现金，已经超过12亿美金了。这个存留的现金超过美国绝大多数银行。
所以，锁销是在洞察客户消费周期的基础上，提前去锁定客户的交易或者交易的可能性。
如果说你要做转换比例的话，锁销是能够帮你设置转换比例的最高境界。因为它有几个作用：
第一，降低风险，提前把钱给收了；
第二，降低营销成本，可以精准地为客户提供更多增值性服务，不用把这个钱去拿去做传播，你很少看到星巴克的广告；
第三，封锁竞争对手，我们以前认为竞争的核心在终端，而通过锁销，我提前把钱给收了，他去买竞争对手东西的机会就更少了。
所以，锁销的最高境界是金融属性，我先把钱收回来，然后可以拿这个钱去拓展更多的业务，或者更好地去服务客户的权益，形成一个闭环。好的公司都能够形成一个业绩性的闭环和飞轮。
还有一个很典型的案例，就是在一个小镇里，有一家公司叫做爱饭，做餐饮。它的模式就是，每次客户在这里吃饭，假设消费了3000块，它跟客户说今天可以免单——只要你存6000块，本次免单。
这相当于就是打五折，只是换了一个说法。但是很多消费者由于这个吸引，就存了6000块钱进去了。这也是一种典型的锁销行为。所以，这个小镇的饭店用这个方法做了两个月之后，其他饭店中去吃饭的人都很少人了，全部被它锁过来了。这也是一种打击竞争对手很有效的模式。
第三招
资源绑定
这一招非常适合B2B的企业。什么叫资源绑定呢？就是在原有客户交易的基础上，通过深度服务，把这种服务变成一种高转换成本的资源。
很多B2B的企业，如果转换供应商就会碰到风险。所以，我要去强调这个风险的话，就要增加客户的粘性，去消除客户的这些风险。它是要把这种传统的交易性的关系，变成一种战略互补性的关系。
比如有一年我到宝钢，宝钢有一群大客户销售人员，在客户那儿上班的时间比在宝钢的时间还多，所以跟客户是深度绑定性的关系。
我在做咨询实践时碰到一个最有意思的现象，就是有一年利乐找我，说我给你一笔咨询费，你帮蒙牛做咨询，我就很奇怪。因为利乐是卖设备给蒙牛的，可利乐出钱帮忙给蒙牛做咨询，实际上这是一种深度的资源性绑定的模式，把关系给深化了。
小结
马云在2008年说，我打开望远镜也找不到竞争对手，因为他已经在一个领域中做到第一了。但是，大部分人都不在这样的阶段。
如果说你不关心竞争，只会关心客户，脱离竞争去谈客户，是个天方夜谭。
竞争的核心是差异化。要去看看竞争对手在做什么，在满足客户什么样的需求，你就知道兵力应该聚焦在什么样的地方，如何来跟它进行竞争。而护城河正是一种竞争结构。
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