回想一下，和某leader交流也就四五次，但在闲聊中leader都提到：“对于团队来说，效率是非常重要的，团队的比拼其实就是效率的比拼。”在其日常工作中，也看到了他将这一信念融入其中，比如经常将小需求工具化（xx来将这个写成个工具吧）；一切能流程的东西，都要规范为流程；组内每人的工作他都要写下来，并排出优先级。也偶尔能听到他吐槽：“一个工作交接，交了这么久还不清不楚，要是当事人直接离职了，那这工作该咋办？”
从小听成功学的我们，对于“团队的效率非常重要”这样的理论见怪不怪了。就算上面举出了非常真实的案例，你也只会觉得“挺对的，但那又怎么样呢？”。不管我在这重复呼唤多少遍：
“团队的效率非常重要”
“团队的效率非常重要”
“团队的效率非常重要”
你也只会觉得无聊，没啥好看的。
但比较奇怪的是，只有当前段时间我听闻和看到leader上述的做法后，才将“团队的效率非常重要”这一原则作为了我做事情之前需要着重考虑的选项。如此简单、朴素、实用的道理，在我之前做事的过程中竟只有非常低的优先级，不论我之前听闻了多少遍，都无法真正承认其重要性。
上述的现象，很多人都遇到过，即：
“听闻很多道理之后，依然过不好这一生。”
对于这一现象已经有了很多解释。比如：
“做不到是因为没有真正理解。”
“做不到是因为人不是绝对理性的，人性的弱点很难克服。”
“做不到是因为道理是正确的，但是没有教我们方法，方法的执行才是关键。”
不过像上述的这些理由都很粗略，好像知道了这些理由也对我们没啥帮助。不过我们可以尝试从结果反推原因，也就是现在我们能够很好地在实践中应用某道理了，那么我们能做到的原因是什么呢？
以开头的道理为例，似乎自我实践或者观察他人实践这个道理，是直接导致我将其重要性提升的原因。在此之前，做事情考虑的可能是：
“怎样才能更快地交差。”
“怎样才能做出更好的结果。”
“做事情的状态一定要好，让别人觉得自己厉害（。＾▽＾）”
“这也不是我人生中，想做的工作。”
“......”
而对手头的事情很难有长远的责任感。从这个角度来看，似乎是因为眼光不长远，且心理无法承受住短期内的风险（比如同时将事情流程化，需要的额外时间可能影响这次结果的质量）；而通过对leader做事风格的观察，使得我对这一原则有了信心，从心底里相信它能够获得更好的结果。在这种信心的加持下，短期内的风险就变得不怎么重要（这次就算被怼了，那也没关系，因为我知道我在考虑长远的利益）。
这么分析的话，决定这一切的就是对道理的信心吗？
或者我们可以这么想，在之前做事时，我面前有很多的决策依据，而这些决策依据的权重各有不同，由于认知的局限性，使得内心权重的设置不合理，比如之前给“团队效率很重要”这一决策依据的权重设置很低。要注意的是，这里所说的权重是心理权重，不是理智下的计算结果。说清楚这一点非常重要，因为太多事实证明我们要做的不是多么理智地理解道理，而是如何让内心彻底接受它，并且设置合理的依据权重。
那么，听闻道理、理解道理后，也无法使得我们有多少改变的重要原因是，阐述道理的人没有让我们接受该道理的重要性，无法让我们体验到道理所产生的影响程度。就算各种知乎成功学里举了各种各样美好的例子，也无法给我们制造足够的真实感，临在感。
那么是不是只有实践才能制造足够的感受以改变心理认识呢？
似乎可以从影响心理权重的因素来考虑，实践到底触动了我们怎样的心理机制，使得对某一道理的心理权重产生变化？
在此，我们可以结合菲利普津巴多的《态度改变与社会影响》中的观点，进行一定的分析。
我们从网络，书籍，课堂等途径中获取道理的过程，像是一个被说服的过程。结合《态度改变与社会影响》中关于说服的观点：
信息改变行为以前，必须经过六个心里阶段：
（1）接收到信息；（2）注意到信息；（3）理解信息的要点；（4）接受信息的结论，将其 作为我们的新态度；（5）记住这一新态度；（7）运用这一态度指导行为。
现在讨论的是理智上已经理解了某道理了，也就是完成了（3），还需要完成（4），（5）和（6）的过程。
引用书中原文的观点：
理解并不能确保态度的改变。对信息的接受需要正面的认知反应（对信息进行思考的结果）。 因此，具有与说服对象已有知识、价值观和兴趣有关的新颖且令人信服的论证信息是最有说服力的。
然而，只有当受众对信息进行了系统分析时，信息质量才会有强烈的影响力。而系统分析只可能在受众有动机有能力这样做时才会发生。当动机很弱（因为信息几乎没有个人的关联性） 或者能力很低（例如受众注意力分散）时，受众将会采取直觉路径—— 基于外周线索所提供的经验（“专家可以被信赖”）来决定接受或拒绝信息。
——《态度改变与社会影响》
从文中的结论可知，主动地对道理进行系统分析之后，才会将道理作为我们的新态度，并且才会可能在后续进行应用。也就是说，若想要设置某道理更高的心理权重，那么需要对道理进行系统地分析思考，并且得出这一道理是正确的结果，而不能只是简单的认同。并且对道理进行系统分析需要很强的动机。
依此，我们来看实践到底影响了什么？
在观察leader执行“团队的效率非常重要”这一道理的过程中，我是看到leader的工作方式之后，总结出了这句话很重要的结论，没有任何人强迫我每天将这句话默念几遍；而我分析这句话的动机是：“行业leader都履行的道理，必与团队组织是否成功有很大的关联，我对了解怎样的团队是成功的团队有着强烈动机。”
上述过程就有了分析动机，和分析的过程，从而使得我被该道理说服，将其设置了更高的心理权重。
而且上述实践中还有即兴角色扮演的过程，其观点也来自《态度改变与社会影响》。（细节可参考https://zhuanlan.zhihu.com/p/140516400）
即兴角色扮演：包含自我归因和自我说服两个部分，当我们对某一信息并没有非常明显的、坚定的态度时，通过自主扮演支持该态度的角色，并自发地完成该角色的某些行为，可以使得我们变得支持该态度。
在我观察leader的过程中，我先听到“团队的工作效率很重要”这个结论，并且试图先假定了这一结论的正确性，然后通过观察分析leader的工作方式，自主思考确定了这一结果。这个过程就是一个角色扮演的过程，我无意中扮演了一个认为“团队的工作效率很重要”这个道理很重要的人。
综上，实践给我们带来了两样东西：（1）即兴角色扮演产生的自我归因和自我说服；（2）我们对道理的主动系统分析。
要注意的是，这里所说的实践不是指有能够确定道理有效性结果的实践，比如，在本文例子中，我还并没有真正将具体的工作的正向结果关联到“团队效率”，而只需要我认为如此即可。
因此，解决“听闻道理之后，还是无法做到？”的问题的可能方法是：
现在我们从书本或者知乎获得某个我们认为“正确”的道理后，若没有被动实践的机会，那么我们可以考虑：
（1）将该道理产生的结果与我想要的目标进行联系：比如，思考“团队效率很重要”将使得我对优秀团队运行的方式有更深的理解——建立自己强烈的分析动机
（2）理智上已经接受其道理，但需要结合自己的需求独立自主地进行分析，而不是直接获取该道理，或者直接获取作者对该道理的推理过程。
不过，这个方式也有一个前提，就是你需要有欲望或者目标，且道理和你的目标本就有所关联，不然无论如何都不会认为该道理有多重要。但也不用为此担心，因为想要改变和进步的人，总是有着某种欲望或目标。
结语
以上是我对于解决“听闻道理之后，还是无法做到？”问题的可能方法的推断，其依据来源于自身经历和《态度改变与社会影响》一书中的观点。
不过在写这篇文章之前，我心中有一个模糊的心理倾向：
“可能只有实践之后，才能改变我们的理论？”实践的机会可大多不可控，所以这样的结论显得太黑暗。
但还是要引用陈嘉映教授的观点：
“太多的历史事实证明，理论无法指导实践。但还是有那么多人要用理论去指导实践。”
若承认的陈老师的观点，那么我这篇文章也就没啥意义了，其结论也没啥作用，我们要做的就只是尽情实践，然后总结经验，而不是听闻道理，指导人生。
不过，不管怎样，独立思考总是一笔财富。
