根据德勤的统计数据，我国的教育产业接近三万亿的规模，细分到民办教育里的K12的市场规模，也有2500亿的市场基数，而行业TOP4机构的业务营收，不到200亿的规模。这是分散度极大的一个行业，散、乱、小、弱，是对这个行业普遍的感受和认知。
而溯览培训机构的发展，我们会发现教育培训行业最普遍的是“一位好老师模式”。在故事的一开始，往往是一位好老师，因为教学做得好，学生越来越多，而自己教不了，就开始去招其他的老师一起教，然后老师越来越多，事情越来越多，非教学性的事务越来越多，就产生了管理的需要。
在教师和生源集聚的过程中，机构就进入了“小企业模式”，但从“好老师”到“管理者”的切换，让很多校长陷入痛苦的深渊。这种身份切换的痛苦与焦虑，即由于校长从熟悉的教学领域切换到陌生的需要和人性周旋的领域的无法驾驭，也存在于在很多校长对教育的公益性与企业的逐利性的矛盾心态。
在教育培训这个高度人力集聚的行业里，人的瓶颈，就是机构的瓶颈，校长的瓶颈，就这个行业的瓶颈。
在商业社会里，企业的体量决定分量，吨位决定地位。对教育培训机构而言，也是如此。培训机构要发展，要做大做强，就需要以企业化的形式去运营。
对所有教育培训行业的创业者来讲，在机构发展的一开始，就应该在教学思维之外，丰富自己的经营管理思维并提升经营管理能力。因为当机构的业务展开时，我们会发现机构的岗位职能所需——招生、教学、行政、财务，基本上还是按照企业的结构逻辑来配置的。尽管机构的产品内核是培训，是教育，机构也必然要按照类似一个企业发展应该遵循的规律来发展。
同时，对很多机构校长而言，打破自己的思维局限很重要。这种思维局限，出现在两个方面，一个是没逻辑少结构，另一个是缺少系统性思维。很多校长在说和做之间缺少逻辑关系：说的是一套，做的是另外一套。比如说机构的愿景是聚焦孩子的素质成长，但在实际运营中项目引进、课程设置、教学流程、家校互动等方面，做的都是应试教育相关的事情。这种逻辑的缺失，使得整个机构缺少了内在的推动力量。当自己说的话，多次不能实现的时候，你一定会感到虚弱和无力，团队的信任感也会逐渐减弱消失。
思维的另一个局限是系统思维的欠缺。在企业运营中，所有问题都是交互交错的。作为校长，一定是要系统性思考，而不能局限于点和局部。比如，有校长就想要用绩效考核去解决一切问题。似乎只要找到了一种全员量化考核的机制，就能打造出一个组织的永动机，让所有人都在这个机制里，用“多劳多得”的心态去不断努力。事实上，机构的发展，员工动力的激发，是薪酬、绩效、组织文化、沟通机制、企业发展等要素综合作用的结果。一位校长，必须要具备系统思考的能力。
