中国石油化工集团公司（英文缩写Sinopec Group）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。作为《财富》中国500强企业的第一位，中石化取得的商业成就一直为人所瞩目，但其能源企业和央企身份又经常招致不明的对其企业管理水平的质疑。本报告从赫茨伯格的双因素理论出发，探求中石化在绩效考核方面的科学性与现实情况。
一．将激励因素和保健因素有机结合进行激励
中石化推动不断理顺考核分配管理关系。根据总部机关职能转换、简政放权的总体要求，从工作逻辑和运行规则入手，将绩效考核管理职能由企改部划归人事部，绩效考核与薪酬分配“同谋划、同部署、同审核、同下达”，紧密协同、高效联动。坚持“管放结合、以放为主”，在总部考核事业部（专业公司）、事业部（专业公司）考核本板块管理的企业前提下，进一步强化事业部（专业公司）对本板块管理的企业考核分配，层层压实考核责任。
同时中石化还在强化考核分配工作与企业发展战略的协同。将集团公司重点工作任务落实情况纳入所有单位考核，做到党组决策部署指挥到哪里，考核激励约束就跟进到哪里，引导各单位加大贯彻执行效力，推动企业战略实施落地。
可以看到中石化在积极变革公司政策和管理、监督等维持原有工作效力的保健因素的同时，兼顾了上进心、责任感和成就等满足个人和集体自我实现的需要的激励因素。企业只有在考虑保健因素的基础上充分利用激励因素，才能使员工既不会感到不满意又使其变得非常满意，进而创造一流的业绩。
二．注意激励的公平性、公正性和公开性
中石化坚持完善工效联动考核机制。按照“坚持建立中国特色现代国有企业制度改革方向，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”的改革方向，突出效益导向、价值导向和贡献导向，考核指标与工资总额相挂钩，其中事业部（专业公司）、生产经营单位利润指标与单位工资总额全额联动，引导各单位由向总部“要总额、争增量”，转为向市场“要效益、挣工资”，激发各层次干部员工干事创业动能，主动追求“步步高”。
中石化建立了灵活的工资、奖金制度，防止僵化和一成不变，在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。工资和奖金的多少关系到个人的切身利益和自身价值的实现，如果运用得当，也会表现出明显的激励作用。
三．因人而异、因地制宜地运用激励考核方式
中石化持续探索分类考核和差异化分配模式。基于各单位的战略定位、业务属性、行业特点、发展阶段以及市场化程度，按照考核对象全覆盖、无盲区，考核指标差异化、少而精的原则，优化重构关键业绩指标体系；在工效联动的基础上，“因企施策、一企一策”，针对特殊业务类型单位，分别构建符合企业特点的考核分配政策，变大水漫灌为精准滴灌，把养分输送到能产生效益、能提高劳动生产率的地方，促进提升企业发展活力和资源配置效率。
赫茨伯格告诉我们，要调动人的积极性，不仅能要注意物质利益和工作条件等外部条件，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。而这些正是中石化正在实施以及进一步改革的方向，将工作内容方面的因素纳入绩效考核，也应当是值得其他企业借鉴的方法。
