作者小传：pmcaff，产品经理沙龙成立于2010年5月，是国内知名的产品经理公益组织。

本文内容源自PMCAFF社区用户问答“电商的本质是“商”还是“用户”？”

问题：电商的本质是“商”还是“用户”？

补充说明：互联网让这个问题复杂化也让产品复杂化，是否应该让产品在设定时就分离？大的互联网产品多是考虑用户和流量，再考量盈利转化，但大多数时候还是需要很多赢利好的产品。所以提出这个问题是想做个讨论。最好可以定量一些产品分类。

以下为PMCAFF社区3条高质量回答内容：

①刘百万 星美电影产品总监

我给阿德和荣辉一人一个赞！

从提问者的问题看，这位pm兄弟是没摸到电商的门！

电商本质肯定是货

从提问者处境考虑，又是考虑产品，又是用户，又是流量转化。真气乱窜。

当局者迷，旁观者清。

关键词：4P

产品（货，）

渠道（是卖场，还是电商，还是地摊？）

定价（什么价格是旺货波段？毛利率核算）

政策（用促销策略，管控库存）

以上的4p是商业模式必备，前提就是产品。如果没有产品，后续的渠道，定价，政策都不存在。

那反推一下，失败的电商，无外乎两种：

a，拿不到货，后面的渠道引流，定价，促销都无从谈起

b，能拿到货，这里就分三个细分情况：

1，渠道不通，没流量

2，定价过高没竞争力，这个情况其实是组织管理问题，人力各项损耗高，导致价格降不下来。

3、政策落实不了，那就是执行问题了啦

至于有人说场景化需求，也不外乎：

a刚需低利润（食品，家电，日用品）

b低需高利润（旅游，珠宝，奢侈品）

就算是场景化需求，也离不开货，无非这两种形态。

最后要落在电商产品经理上。既然电商产品经理管不了供应链，那管的是什么？

前台

a，把商品类目分好，用户找得到商品。    在商场就是展陈

b，把购物流程做好，让用户更快的花钱。在商场就是购物走线

后台

a、配单物流

b、库存采购

c、支付结算

以上这些跟实体商务是不是没什么区别？

②宁白衣 有间道观 观主

要看电商的本质，先把“电”去了，看商业的本质，“电”只是形式和渠道而已。

人类文明伊始，因为有了需求，于是有了交易，紧随着有了货币，所以我认为就问题来看，本身就是个伪命题，电商的本质应该是“供需”，更确切的说是因“需”而“供”，“需”会不断推动“供”的发展，而“供”的发展会反过来再次影响“需”的进化！

没电商时，你不买东西？商家不卖东西？这就好比现在很多人爱在互联网前加“移动”二字一般，非要把一种按需产生的新模式去定义成新的产品形态。

所以我觉得电商的本质是“供需”，也是传统意义上“商业”的本质。

最后根据个人经验，回答下我理解的——电商“供需”的关键考量因素：

供的角度（括号中为可以延伸的角度，随便想了几个写的，请大家继续脑暴，可无限延伸！）：

1.卖什么？（产品定位、新品拓展）

2.谁提供？（找供应商、仓储物流）

3.成本呢？（产品成本、营运成本）ps：营运包含人力成本、推广营销等等所有非产品成本

4.卖给谁？（市场定位、用户画像）

5.怎么卖？（营销推广、渠道拓展）

需的角度（括号中为可以延伸的角度，随便想了几个写的，请大家继续脑暴，可无限延伸！）：

1.买什么？（用户真实需求的挖掘）

2.为何买？（和竞品比核心优势？）

3.从哪买？（如何让用户找到你？）

4.怎么买？（服务流程和用户体验）

5.满意吗？（全流程满意度如何？）ps：包含很多纬度：买的东西是否达到目标？购物体验如何？等等。。。

好了，就写到这了，观主懒病又起。。。

③凯撒 知名第三方支付公司 营销

电商平台，很多人搭建好了之后，需要做SEM,SEO,CPS,CPC等等的推广，为了啥？为了让更多人看到，好的域名意味着更容易被爬虫检索到。线下（零售）也是一个道理，只不过不叫做优化，叫选址。除去这个外部条件，回归内因—核心竞争力：

零售业的核心竞争力在哪儿：

1.最少成本，使客户能在正确的地点买到正确的产品

2.尽可能将存货降到最低，并同时提供优质服务

3.缩短库存，周转以及产品生命周期，应对快速变化的市场环境

以上的3点，是不是用在电商里也适用？肯定。基于这些点，我们就也不难理解为什么沃尔玛能够成功了。沃尔玛拥有远远领先于其他任何传统零售企业的供应链的能力。亚马逊正式看到了这一点，也是从这一点做起，只是内功相同，招式不同。亚马逊在线上打出了这套拳，乘着互联网的天时，一度给沃尔玛一痛击。

不过，零售并不像产业链上的其他企业，比如：制造企业，其本身的成功还取决于其产品（例如：设计，价格，制造工艺等等），零售企业在这个商业环境中其实是一个通道，供应链几乎可以成为他的全部，事实上，没有什么商品不可以卖，不可以卖好，只要在正确的地点，向正确的客户以正确的价格出售，那就可以卖好。这一点放到电商领域也成立。

随着消费者驱动加强，核心产品生命周期缩短，迫使企业愈来愈着重管理效率的提升，使市场环境由传统将商品销售推导客户手，逐渐转变为配合消费者实际需求，而由顾客主导拉动产品功能，或称为需求导向模式。在早期，库存生产演变为产销过程为：预测生产，后来变成接单后生产，近期，因为一般顾客与零售商皆要求产品须具多样化和个性化，促使制造商注重市场时效性的运转、降低单位制造成本，持续推出新产品，因而更强大规模客户定制化生产，看到了什么？是不是看到了团购的影子，我想这可能是团购业务的原理吧。

企业可利用分销需求规划、销售商库存管理，与持续补货规划等工具，来有效整合订单，并可形成企业对市场的预估，从此也将协助顾客调整需求，使库存水平合理，不致过多或不足。这大概就是供应链的价值所在吧。

编者按：最后再贴上一段其他来源但颇为认同的观点：

“如果硬要说一个所以然，我认为，现在所谓的电子商务，实际上已经从卖方市场转为买方市场。电子商务的主体，已经不是天猫、淘宝、京东、1号店这些售卖企业，也不是即将集体触电的实体企业，更加不是马上就要挂上电商头衔的线下消费类门店，而是消费者。作为经营群体，我们实际上需要关注的，并不是谁是B，谁是C，而是谁能在这波浪潮中，获得消费者的认可，活下去，然后发展。”