用一张图先来解释一下什么是ORID-焦点讨论法。这个工具使用能很清晰的分析问题和讨论。这是一种提问引导技术。会问问题是个牛逼的技能！哈哈！
这四个层次非常容易理解，因为它就是我们从感知到做决定的内在心理过程。比如一个单身男子在一次聚会上看到一个女生，高挑的身材，瓜子脸，明眸皓齿，还有一头飘逸的长发（客观性层次）。“天哪！女神！！”他内心狂热的呼喊着，小心脏扑通扑通的加速跳动（反应性层次）。他很快在心里盘算着，如果不过去搭讪，也许再也不会遇见这么动人的女孩子了，机不可失失不再来啊（诠释性层次）。脑海中各种搭讪方法奔腾而过，终于，他做出一个决定，走向了那个女孩。
说道：“Hi，您好，我觉得你很面熟啊，嗯，长得特别像苍井空老师……”（决定性层次）
啪！一记响亮的耳光伴着一句“流氓！”甩在了男子的脸上。
咦，怎么总觉得哪里怪怪的……
好了，段子说完了，该说正题了！
O事实：前三天读书中，我读到哪些内容？
1、绩效咨询是一个系统地防止直接跳到解决方案的过程，它要求我们
A 致力于解决正确的问题 B 实施正确的解决方案 C 将重点放在实现和测量正确的结果上
2、绩效咨询的过程是需要明确战略目标是什么，明确客户是谁，需要找清楚问题、原因，包括绩效顾问的角色
3、绩效咨询的心智模型和逻辑 -找到四层需求、画GAPS地图模型，原因-问题点-现状-内外部因素、解决方案
R感受：我感到最有价值的内容是什么？
个人感觉首先绩效改进的理念，首先要确定不是一蹴而就的，往往业务部门的需求是不管三七二十一，先饮鸩止渴再说。而这个理念是首先不要着急寻找答案，要逐步分析。一步步推导出来，好像一道数学题。虽然笔者也是以市场为导向的人，但我感觉往往着急的人吃不到什么好东西。思想上静下来，行动上要快点哈
另外还有GAPS地图模型。找内外因素，不是所有部门都能去研究这些东西，哪些因素考虑到，哪些因素没有考虑到，往往屁股决定脑袋，做在自己的位置上拍拍脑袋，就想123，不去考虑综合的因素。往往这样的绩效或许对一小部分有效，大部分无效，反而有负面的影响。
还是先确定好问题是什么，目标是什么，分析核心的原因，再找解决方案
I反思：基于前三天所学，我有哪些收获和反思？
收获：
首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；
在这个关键节点上，要明确战略方向和员工绩效是否一致；
其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；
再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
D行动：我会采取哪些具体行动把收获运用到工作中？
经常遇到的问题是
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
针对这两个方面，需要明确目标、原因、利用GAPS地图进行引导。
当然更重要的是要把绩效改进理念融入团队，影响组织，才会有效。
