作为一个空降的主管，团队里是没有自己人的，所有人都是生面孔。
新人是刚入职的，老人都比我资历深，还有前任主管。一些好心的前辈暗示我为了树立权威，应该扬新抑老培养自己人。
这是一个听起来不错的建议，既有合理性也不乏先例，我之前在国企的管理经验也告诉我，没有自己人是很难开展工作的。
不过我有自己的主见，之前两年一直在为今天做准备，其中之一就是观察不同主管的作风，以确立自己的风格。在这样一个没有自己人的环境里，反倒更容易按自己的想法施展，毕竟自己人帮倒忙的时候也不少。
在我看来，通过压制员工获得权威是无能的表现。公司任命的权力并不能转化为生产力，通过工作过程树立起的权威，才是团队生产力的基础。权力可以让我做一些事情，事情做对了，权威就树立起来，事情做错了，权力只会伤害团队。当权力转化为权威后，它就隐身幕后，在大部分情况下，团队成员甚至感觉不到它，这就是我追求的状态。
后来我任大区经理，有一位分公司主管就呈现出这个倾向，频频祭出权力这个法器去推进工作。最终在我多次建议拖延半年后，总经理同意了我换人的建议，但是为时已晚，团队几乎分崩离析。
除了自己的价值观，当时的客观情况也不允许我压制老人。两位老同事占有几乎全部业绩，新人都是行业小白，另一位空降来的看上去就华而不实难托重任。这个时候压制老人，业绩必然下滑。作为空降兵，我应该有三到六个月的蜜月期，这段时间的业绩我可以不负责任。但是谁能保证新人能迅速成长？毕竟我们的销售那么与众不同。
几天观察下来，两位老同事的表现虽有不足，但绝对是潜力股。她们各自有非常明显的优点，加之熟悉市场了解客户，是我可以也必须倚重的力量。更让我看重的是她们的工作态度，通俗地说：她们是做事的人，不是搞事的人。
最终我选择了一视同仁的做法，既然我是空降而来，那么这里的每一个同事都是自己人。
这种做法很快显示出力量，老同事迅速放下了心理的戒备，新同事也明白自己要更加努力奋斗。整个团队的心思都用在了工作上，有时候让老同事带带新人，她们俩也是热心快肠倾力传授。
后来的事实也证明不压制老人是正确的，随我空降来的同事业绩平平，后来自觉不得施展而离开，两个新人一个没有度过试用期，另一个业绩一直不佳，后期行为出格被开除。而这段时间的业绩保持了稳定，没有出现明显波动，这让我有了一个不错的开局，也稳固了我的位置。两位老同事最终成了团队的柱石，其中一位已经光荣退休，在销售一线工作超过二十年的她，成就了一段传奇。另一位同事也愈发老辣，曾经不被看好的她，也在职场拥有了一段大多数人不能企及的经历。
很多年后，跟一位老领导谈起这段经历，他说以为我会清洗老臣全部换人，还说这是通常的做法。也许他说的有道理，不过我还是坚信自己的看法。一个好的领导，首先是优先考虑团队的利益而不是自己的得失，其次应该具备相当的弹性，要立足于现实开展工作。最重要的是让权力慢慢隐退，让权威带领团队前进。
“要做事，不要搞人”，这是我终身的信条。
