1.写在前面
项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门手艺
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性是指，项目有明确的开始时间和结束时间
比如三峡工程
比如曼哈顿计划
比如2008年北京奥运会
比如APP开发
项目经理
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人由于组织架构的不同项目经理的职责和权限也是各不相同
职能型组织的项目经理
矩阵型组织的项目经理
项目型组织的项目经理
2.组织架构
主要讨论职能型组织、矩阵型组织和项目型组织
故事一
马坚强是北京快活科技有限公司产品部的一名成员，工作勤勤恳恳，一丝不苟。近日，公司产品部接到一个产品设计项目，由马坚强负责协调部门内的几个成员进行设计，并向自己直属领导汇报。由于主要和部门内部成员进行沟通，马坚强的工作开展还算顺利...
马坚强是一名职能部门内部的项目协调者
职能型组织
职能型组织是按照工作内容划分的组织形式产品部、设计部、研发部和测试部都是职能型部门
如图所示：项目在职能部门内部，项目经理由职能部门内部指定一个协调者兼职担任
优点
便于内部交流，职责分工明确
缺点
无全职项目经理，项目工作容易被忽视
矩阵型组织
矩阵型组织是在纵向的职能型组织中添加了横向的项目型组织，形成双重领导的组织形式分为弱矩阵组织、平衡矩阵组织、强矩阵组织
故事二
北京快活科技有限公司接到一个软件研发项目，从产品部、设计部、研发部和测试部各抽调几个成员，组成临时项目组，进行为期3个月的软件开发。由于马坚强表现突出，得到领导赏识，此项目暂时由马坚强负责，并直接向自己部门负责人汇报工作。与上次不同，这次需要跨部门进行协调，虽有诸多不适，但结局还算圆满...
马坚强现在是一名跨部门的项目协调者
弱矩阵组织
项目经理职权<职能经理职权
如图所示：一个项目横跨多个职能部门，项目经理由职能部门内部指定一个协调者兼职担任
优点
上下级关系清晰，按职能组织的专业团队易于提高专业技术
缺点
职能部门利益大于项目利益，不利于跨部门沟通，项目经理没有足够控制权，影响决策速度
故事三
一年后，公司初具规模，提拔了一批年轻骨干，升任马坚强为全职项目经理，与自己部门负责人平级。项目资源与各部门负责人进行协调，经常彻夜失眠，深感分身乏术...马坚强现在是一名与职能经理平级的项目经理
平衡矩阵组织
项目经理职权=职能经理职权
如图所示：一个项目横跨多个职能部门，项目经理由职能部门内某个成员全职担任
优点
项目经理负责制，项目目标明确，充分利用组织资源
缺点
项目成员有两个上司，项目工作与智能工作容易冲突，结构复杂管理难度大
故事四
由于项目越来越多，公司增设项目管理部，把所有项目经理调入该部门，各职能部门负责人须配合项目管理部的项目经理完成项目。马坚强的职权在个职能部门负责人之上，晚上做梦都笑醒了...
马坚强现在是一名职权高于职能经理的项目经理
强矩阵组织
项目经理职权>职能经理职权
如图所示：一个项目横跨多个职能部门，增设项目管理部，项目经理来自于项目管理部门，独立于各职能部门
优点
由项目经理控制项目整体资源，职能经理负责配合，
缺点
项目成员有两个上司，结构复杂管理难度大
故事五
最近，北京快活科技有限公司正在筹备上市，由于公司几乎全是大型项目，进行了组织架构改革，取消了一些职能部门，直接划归项目部门进行统一管理，马坚强心里乐开了花，走路都是连蹦带跳的...
马坚强现在是一名职业项目经理
项目型组织
项目型组织是按照项目进行划分的组织形式
如图所示：组织内下辖多个项目部，不设职能部门
优点
项目经理权力充分，对项目资源有掌控权，便于项目顺利
缺点
资源重复配置，造成资源浪费
3.总结
从职能型组织到矩阵型组织再到项目型组织，项目经理职权越来越强，祝福马坚强...
