导语：

前两天我和王娟老师一起坐地铁去四惠，北京从回龙观到四惠，路上很长时间很多，我们就聊起了彼此职业生涯中的趣事。她说起她的一个年轻的同事，从前台干起，成为了公司的运营，然后成为了优秀的运营，现在扎进了一个行业，拥有了很多资源。王娟老师对这种突破精神非常羡慕，因为她认为自己在突破精神上是有所欠缺的。作为发小兼同事，我可以作证，王娟老师从少女时期，到现在成为成熟女性，一直是稳扎稳打的工作风格。

我就问王娟老师，那你的这个同事，现在发展得是不是很好？她说也会有难处，因为没有任何一家公司是可以轻而易举呆得下去的。听到这里，我明白了，这种突破型员工大都有一个共同的缺陷——那就是极容易被外界的信息所影响，表现出来的特征，就是很猛但不持久，不稳定。

那么我们今天就跟大家聊聊，一家正常公司想要发展，都应该有的两个镇店之宝——突破型员工&基石型员工。

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什么是突破型员工和基石型员工

先说说突破型员工。

判断一个人是不是突破型员工很容易，这种人眼里有光，对于外界特别渴望，整个人都是紧绷的状态，对有效信息非常敏感。比如开会的时候，其他人听老板和其他人发言，都无精打采，甚至走神玩手机。而这种人的情绪是跟着会议走的，遇到他感兴趣片段的时候，他的眼神里已经表露出来，这事儿我想干，我可以试试。

通常情况下，一项新任务出来，一般人是非常排斥的，生怕落到自己身上，为啥？老业务本身就很难做了，新业务就更别提了，要资源没资源，要方法没方法。但突破型员工不一样，他完全被完成这件事情之后，可以拿到的结果深深吸引了——金钱，荣誉，成功等等，突破型员工的成功欲望是很强的。其实在开会的过程中，老板基本上就能知道，谁会接他这个任务了。

但是聪明的老板会走一道保护突破型员工的程序，那就是让大家来主动申请，谁愿意干？最后谁都不愿意干，那就这个突破型员工干。大家都不愿意接的事儿，这个倒霉蛋接了，你们要协助他，如果他做成了，不要说公司没有把机会均等给大家。人嘛，不患寡而患不均。

当（真）突破型员工拿到这个任务之后，他的操作手段通常会非常高明，往往能够找到立竿见影的解决办法，让大家和老板看到效果。这就是为什么说突破型员工是公司的镇店之宝的原因，打开新局面就得要这种人。一家百人以上的公司在发展中，如果每个阶段都能不断涌现10个以内这样的人，公司就能充满活力。为什么说要每个阶段呢？因为不能靠同一帮这样的人，如果管理不善，他们的服役寿命不会很长。所以需要公司打造机制，让这种人才源源不断的输出。

再说说基石型员工。

基石型员工，给人稳当的感觉。对于外界的感知没有那么敏感，相对于突破型员工，他们显得不爱争不爱抢。如果公司有一件不那么性感的难事，谁也不想接，这个时候，老板就可以跟基石型员工谈谈，请他接盘。在晓之以情动之以理的情况下，基石型员工会被动的接受这个任务。

但不要因为被动而小看他们，他们会稳稳当当，排除万难把这件事情交差了。同比于突破型的员工，基石型员工交的结果，可能没有那么性感，但是稳。毕竟公司里不是每一件事都需要惊天地，泣鬼神。而且基石型员工的能力更有可能被抽象化和复制，成为公司的中坚力量。

基石型员工外表看起来不争不抢，但不代表他们没有成功的欲望。只是他们所受的教育告诉他们，要三思而后行，想清楚了再出手。而且一旦出手，即使再困难，也不要随意退缩。因为他们认为如果眼前这件事情你都做不好，其他事情你照样做不好，也可以叫做认死理。

这种基石型员工在工作协作中，容易起到润滑作用。因为他们不争不抢，给他的任务，他都老老实实、尽善尽美的完成，愿意帮助大家，那么相应的大家都喜欢他，成为团队里的凝聚点。所以说，基石型员工也是公司的镇店之宝。如果一家数百人的公司，大量存在这种基石型员工，那么相应的，盘子就比较稳固，基石型员工在研发、营销、服务端发挥作用，以确保公司经营的正常运转。

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造成这两种员工的流失的命门是什么？

先说突破型员工的流失的命门：

第一，协作难之后的窘迫；

如果公司没有相应的协作机制保障，行为标准做规范，以及没有组织上的岗位辅导，看上去急吼吼的突破型员工，在协作的时候很容易跟大家起冲突。没有经过深度岗位辅导和筛选的突破型员工，很容易相信自己的力量，而忽略外界支持对于做成这件事的决定性作用。最后容易把进展还算比较顺利的业务，搞成一团糟。如果公司没有明确和透明的行为方式标准，或者有但没渗透下来，遇到这种协作矛盾，大家只好请老板来做裁判。

老板能怎么办？公司没有相应的“行为方式标准”，那就只能以他个人的价值观为价值观来做判断，要么和稀泥，要么在依据他能获取的信息的情况下，做一个裁决。这样做的坏处是，因为没有透明的标准，无论怎么裁决，大家心里都不爽。最后整个生态都被破坏了。

第二，极容易被外界信息诱惑；

很多公司对于这种突破型员工的培养，都是带有资源倾斜性的。把他捧为明星员工，资源侧重给他，让他完成大单，团队给他，让他升职为管理层。老板还打算好好培养他呢，可能是因为协作上出现了点问题，或者某个上级让他觉得给他穿小鞋了，或者是老板的某个裁决，让他觉得不公，总之一件小事，他就有可能选择放弃。这个时候他的离开，对于公司的打击是很大的。

首先，他的光环会让这件事情放大，本身公司没有大家认可的、透明的“行为方式标准”颁布和执行，裁决都是私人价值观决定。那么其中的个人色彩会被丑化，好好的业务，被大家描述成宫斗，公司的文化被污染。小道消息总是比官方消息更能让人相信，甚至让团队不稳定。

而且突破型员工的离职速度是非常快的，为啥？他不用担心前途，他本身对于外界的信息就敏感，不缺机会，同时他从你这里带走了资源，更容易再次高就。

但是突破型员工不能高兴得太早，你在这里遇到的协作障碍关没有过，在别的公司，如果还是一个草莽生态的话（没有清晰的体系和行为方式标准来依据，也没有相应的岗位辅导，加上自己也过于自满），依然会遇到这样的问题。很多人职场十多年，一直在原地打转，走不出来就是这个原因。而且随着年纪越来越大，那股冲劲也会越来越淡，可能这辈子也就这样了。

再说基石型员工的流失命门：

第一，很难轻易接受改变；

公司面对的外部环境是瞬息万变的，产品、营销一旦有所变化，相应的组织就要有所变化，对于人才能力的要求也会发生变化。由于基石型员工对于外界的信息感知不强，他们愿意把自己手头的事情做好，当被动遇到变化的时候，就会反感。这也是人性的一个特点：人只有在熟悉的心理环境中才会觉得是安全的，人特别害怕失控。

再加上公司在塑造组织文化的时候，没有不断强调和渗透“成长性组织”这一要点，来不断强化大家“拥抱变化”这一行为标准，大家就容易基于现有信息来判断所有问题，最后和公司之间产生误解。老板光顾着应对市场，而忘记把这一“应对市场的行为标准”普及给大家，最后大家跟你逐渐认知断层，从而执行力降低，这也不能只怪基石型员工不懂变通啊。

第二，被直属上司逼走。

基石型员工稳定性极高，一来他们对于自己手头的事儿，具有使命感，不愿意做逃兵；二来他们相对封闭的信息获取方式，让他们获取更好的机会也不是那么容易，所以即便难受到了极致，也不会轻易说离开。

如果公司缺乏透明的晋升、认可机制，行为标准也不透明，他们会选择把自己的前途，交给自己信得过的领导。领导们享受着基石型员工为他们付出，也一边为他们争取上升的机会。标准的缺失，导致领导的特权就非常大，他决定了谁可以升谁可以加薪。那么就容易让基石型员工的职场观变得畸形，为领导奉献，等待领导的认可。

如果他遇到了一个三观不是很正的领导，那真是雪上加霜。雪是什么？就是公司缺乏透明的上升机制，信息沟通机制。辛辛苦苦付出，奉献，最后什么也没有得到。一旦遇到这种打击，他就会万念俱灰。要知道，基石型员工辛辛苦苦的付出，也是基于极高的成功欲望的。当这个欲望成为了泡影，他对你失望了，到时候怎么挽留都不行，换岗也不行，因为他对这个体系失望了。

所以人们常说，一个员工的离开，不是因为公司，而是因为直接领导，最直接的体现就是基石型员工的离开上。但是反过来说，老板为什么要把你优秀员工的命运，交给不可控的中层领导的人格上呢？为什么不花精力，建立好让员工可以透明上升的成长机制上呢？这些东西做起来确实复杂和劳心劳力，但是分大类也就是那几项：信息沟通机制/晋升加薪回报机制/培训学习机制/行为规范。

让一个员工入职的时候，就能清晰的知道自己应该如何行动，就能获得怎么样的未来，是一个老板在组织上的义务。

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如何留住优秀员工

一个优秀的员工，肯定是非常愿意做事的人，他为什么这么愿意做事？因为他想要成功，实现自己。无论是基石型员工，还是突破型员工，他们都希望得到丰厚的物质回报和精神嘉奖。相信这个认知大家都没有问题。

问题在于，公司的物质和精神奖励，到底该怎么分？这个才是核心。一群优秀的年轻人，大家聚在一起做事，先把规则说清楚，可以省去很多戏剧性的东西，刷白很多灰色地带。有一句话叫做“仗义每多屠狗辈 负心多是读书人”，这句话原本是说普通老百姓都重情重义，而翻脸不认人的极有可能都是读书人。如果换一个角度理解这句话，那么反而这句话是对读书人的褒奖，因为他懂规则，不会因为一个感动，一个情绪，就做出不理性的事情，他遵循规则和标准做事情。

这也就是舵舟给企业服务的核心——立法（建立公司的行为标准），建立清晰的业务流程，信息沟通机制，回报机制、可依据的行为标准等等。当这些东西有章可循的时候，很多复杂的，充满戏剧化的组织问题，就有了突破口。

我们再来看看这两类优秀员工，在工作中遇到的难题，有了“立法”系统之后，会发生什么样的变化：

第一，协作难，怎么办？

公司确立的使命愿景，从使命愿景拆解到战略、目标，这个建立和迭代的过程，让大家动态的参与共创，从而让年轻的团队从全盘了解到自己工作的位置和意义，润滑协作的时候发生的误解。价值观和行为标准的明确和透明，不断在激励上强化，公司倡导什么样的行为，反对什么样的行为。

如果一个人不珍惜别人的付出，过于个人英雄主义，那么就要首先事先声明和培训，事中给予提醒和纠正，事后给予奖励和惩罚，以不断的让整个团队从业务理解上，还有行为标准上，向协作靠拢。

这么做是极其有价值的，当代商业社会，成长的单位不是个人，而是团队。只有整个团队能够互相帮助，互相促进，大家的事业才有可能成。大事业成了，个人的小事业才有机会成。

第二，工作中出现矛盾，怎么办？

人和人就是不同的，我们来自五湖四海，受的不同教育，星座都有12个，出现理解误差是非常正常的。我们在理解不同的基础上，寻找我们的共同点。一起共创我们都认可的“最后可能让我们这件事情成的价值观”，并细化到我们的经营原则，经营红线。出现了问题，找出我们的价值观来做判断，是系统问题，还是个人问题，如果系统陈旧了，就迭代系统，如果是个人出问题了，就提升个人。而不是依靠某位“君主”的判断。

公司从草莽起进入到成长期，相信系统，比相信个人更稳定，更容易让一家公司持续成长；

第三，团队不接受改变，怎么办？

这是很多公司经常面临的情况，在大公司还好，进入到了大公司，本身一部分业务就需要稳定的盘子，你轻易的变，反而破坏整个系统。但是在成长型公司，变化是必然的。那么就要挑战人性，建立适应于创业公司的行为标准，把拥抱变化，借假修真，复盘等成长性思维，植入到团队的行为标准中，以适应市场的变化。

同时我们的业务流程，也应该经过设计，让大家听到炮火，而不是养在温室。市场的声音是无可辩驳的，想要活下去，我们就一定要成长，要迭代。

第四，山头主义，中层特权，导致基层流失大，怎么办？

员工的离职，不是因为公司，而是因为他的直属领导，这个不应该成为老板不作为的托词。当公司有了清晰的回报机制，信息沟通机制，行为标准、业务流程，培训机制，每个优秀的年轻人，都可以不被直接上司约束，而可以自由生长，这样的公司，才有可能人才生生不息啊。

这里要说明的是，有人的地方就会有复杂的一面，舵舟所想强调的“立法（建立一个组织的行为标准）”，并不能解决所有的问题，但是我们可以穷尽手段，让我们的组织更加透明，更加有益于优秀人才的成长，让我们的组织水平高于市场平均水平（组织水平高的中国公司不多），那么基石型人才和突破型人才，不仅能够留在我们的体系内，还能够跟随公司业务不断成长，那我们就有胜出的机会。（完）