背景：
在不知情的情况下，忽然被空降分管两个部门，部门内部各种声音充斥，说着两个部门，其实也就10来个人，只不过关系复杂，在国营企业内部，又有几个即将退休的老前辈，还有随时可能上位因为我的出现而失去机会的青壮派。分管又是公司的中枢，一不留神可能公司就会影响整两个公司的运转。
在这样的场景下，我知道接下来面对的将会是怎样的一种挑战，排在我面前的首先要弄清楚具体情况的问题，很多领导认为外来的和尚好念经，总以为从外边招聘空降进来的人员有新方法、有新思路、有新感觉、有新朝气，结果恰恰相反，有很多空降兵水土不服，不但念不好经，严重的会把一个好的项目，好的部门，搞的是人心惶惶、乌七八糟，同时因为一些领导犯严重的官僚主义，把人空降来了，就以为万事大吉，就以为可以出业绩了。往往导致原部门的员工，要么离职，要么铤而走险以下犯上。但通过多年的管理发现，员工以此离开的比较多（员工普遍的心理，这不是我的公司，合适了我就干，不合适了我离开），以下犯上的并敢于把空降来的无能力领导哄走的少之又少。在此之时，我知道立稳脚跟比什么都迫切，凭什么一群前辈要听我一个毛头小子的安排。凭什么工作在我的手里可以运转良好，凭什么公司应该相信我能做好这些？在各种问题矛盾爆发之时，我知道有些事情，需要重新开始，轻装上阵，然后慢慢去沉下心来，这样才能够不断有新的方向。
一、沉静下来观察
不断去沉淀，自己放低姿态。空降就意味着业务需要重头学起，这是一个很大的弱势，特别是在老员工面前。他们都是浸淫多年的熟手了，虽然是领导，说到底还是一个新来的，啥都不懂凭啥来管我？那不是瞎指挥吗？所以作为空降领导首先要放低姿态，尽快熟悉业务，跟老员工搞好关系。最好的做法是多虚心跟老员工请教学习，这样你以领导的位置低姿态的去接近老员工，他们会放松对你的抵触。最好不要玩新官上任三把火，而是维持原来的团队运转模式保持稳定。当然新领导必须要快速成为业务能手，树立业务和技术上的权威才能服众。谁负责什么?谁有能力？人与人之间关系？谁才是关键人员？谁能在以后的工作中辅助做好以后工作？这些只有在沉静中才能发现。
二、发挥好领导职权
作为领导必然会有一定的权利，利用手中的权利帮助员工谋福利，取得他们的信任和拥护。比如原来有的骨干很久没调薪了，那么就去帮他争取；原来项目无效加班很多，那能砍就砍。一定要多跟员工沟通，快速掌握团队信息。重点抓核心人员，稳住他们。重用骨干，让他们的能力得到发挥。不要为了显示自己的本事，什么事都自己抓，这样会压制骨干。当有难题或麻烦来了时要挺身而出，扛起领导的责任，不推给下面。建立你在原团队心目中的好感，后面就顺利了。
三、融合调整
空降领导要适应原团队的管理模式和氛围，尽量、尽快的融入，如果觉得原来的团队有提升的空间，也不要急于一时，等自己融入团队后再慢慢改造。当然也不能啥事都无底线的一味讨好，当涉及到企业利益的事情时还是得有原则的。比如有老员工故意推脱不服从安排，沟通无效后杀一儆百也无妨。要去适应他们，他们也得来适应你。按理说搞技术的一般都比较单纯，只要短时间内掌握了业务技能，甚至能超过老员工，或者技术很牛，帮他们攻克技术难题，那么他们不服都不行。
