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质量管理之 流程篇 第2部分
部分内容以制造过程开发流程为案例，介绍流程策划和优化中用到的原则和技巧，也有流程策划的思路。结合案例是为了容易被大家理解，也顺便说一下过程开发的相关内容。
流程策划和优化的人员，以及体系流程文件的编制人员需具备一定的专业能力，了解文件编写的一些基本知识和原则，以确保流程策划和优化的合理性。表面看是一份文件，实际上这是业务或活动的运行规则，规则不合适，会影响质量和效率，还是容易导致内耗。
如果把流程策划和优化当做编文件，那只能说认识不足。在流程策划和优化过程中，如果流程策划和优化的相关人员没有一定的理论基础，那么相关人员不易达成共识，要么影响工作效率，要么就是互相妥协，编凑出一份文件，影响公司运行，在工作中容易推诿扯皮或内耗。
体系流程要能支撑公司的实际运行，能支撑公司的经营管理，是顾客导向的，要用这样的站位去策划和优化体系流程，要不然就是编凑文件，搞一堆文件，浪费大量的人力物力对公司却没有什么实际作用，对员工的工作也没有什么帮助，而且更大的影响是，员工都觉得体系流程都是虚的，不支持实际工作，所以员工会不尊重体系流程，也就是不尊重规则，这样的公司氛围不利于团队合作。
有了体系流程，就相当于是在战略战术的统一指挥下的军团作战；如果没有体系流程，就相当于散兵游勇，单兵能力再强能对抗整个军团作战吗？各自为战的效果怎么相比统一规划？公司规模越大越需要体系流程，要不然一盘散沙，互相内耗，内耗就是降低效率，本来5个人就能完成的工作量，因为互相不配合，可能需要10个人才能完成，这种情况在很多公司都很常见，反而有的小公司的效率更高，因为没那么多勾心斗角的事情，最起码有底线。
为什么会内耗？为什么会推诿扯皮？两个主要因素：
一是职能职责不清晰，说不清工作该谁干，职责模糊不清，如果责任心不强，能不内耗吗？再说不能光靠责任心啊，也不能确保所有管理者和员工都有责任心和高素质啊，退一步讲，就算员工都有责任心，如果哪天心情不好，影响责任心了怎么办？如果职能职责不清，不利于团队合作，在这样的环境和公司氛围下，更不容易让员工有责任感，因为一般人都有比较心理，很多时候都是这样想：别人不配合我，我凭什么配合别人？所以从经营管理角度来讲，建立规则和文件，营造氛围才能有利于团队合作，才能提高员工素质和责任心。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
二是没有工作绩效压力。工作业绩没有合理的评价，做好做坏都一样，一起吃大锅饭，如果没有高素质的员工和良好的文化氛围，都是多一事不如少一事的心理，那就会内耗。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
为什么没有绩效压力或工作压力/工作动力？也有两个主要因素，
一是没有设置绩效指标，或者绩效指标设置不合理，不能有效评价工作业绩，做好做坏一个样，会有压力和动力吗？
二是如果能找到合适的或充分的理由和借口，做不好也能把责任推出去，证明不是自己的责任和原因，这样的情况会有绩效压力或工作压力吗？
为什么能找到理由和借口？为什么能合理地推脱责任？
一是职能职责不清晰；
二是流程不合适，方式方法不合适，所以出了问题能找到“客观”理由和借口，所以即便业绩不达标，实际上也没有压力。
通过以上分析可以知道，职能职责和绩效评价，以及体系流程很重要。如果职能职责不清晰，如何进行绩效评价？如果没有合适的绩效指标，体系流程是否有动力？是否能确保执行力？
职能职责体现在哪里？体现在体系流程里。绩效指标也是各个职能或流程的评价，也是流程的绩效衡量。文化体现在哪里？体现在行为中。行为主要依据什么？除了价值观和原则，主要是流程或规则。所以不管是文化、氛围、还是职能职责、绩效评价等，都是和体系流程强相关的内容，需要统筹策划，相辅相成。
领导作用的发挥需要考虑内外部环境（不是盲目照搬）、顾客的需求，流程也需要结合内部环境进行动态优化，将运行中的最佳实践固化下来，将未知变为已知，将不确定性变为确定性，将已知变最佳。
体系和流程策划
流程策划先要了解顾客和相关方的需求/要求，抓住流程的本质，对活动或流程有本质的认识才能有利于工作的策划和开展，因为抓住本质才能看清全局或者整体。
从体系流程策划角度讲，顾客和相关方识别、过程绩效指标设定、流程范围界定、流程本质的把握、主要活动和职责的初步构想等是非常重要的内容，甚至能决定流程策划的质量。
比如在流程策划时需考虑顾客是谁？需求是否识别？流程需要达成什么效果和目的？规避或解决什么问题？影响因素是什么？什么因素影响流程？流程影响什么相关方？流程的价值和定位是什么？
流程定位是什么？协调、决策、监视、分配职责或是资源等均为管理过程，提供服务为支持过程。流程的价值是什么？不设置这个流程不行吗？为什么？这样的提问就是增值思维和顾客导向的具体应用。
需要跨部门的、影响主体业务的、风险大的需要纳入二级文件，也就是高层级的流程，其它的操作类的，细节类的纳入三阶或是作业指导书、规范。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
体系流程的接口需考虑上下游流程的接口，或输入与输出接口、比如流程与支持过程、管理过程的接口，二、三级文件的纵向接口，所以流程的接口也需要严谨策划，能内部闭环的需要流程内自工程完结或PDCA。当一个流程有多个外部接口时，需要审视搭建流程的合理性和有效性。
流程之间的相互作用
直接的输入输出形式的顺序和联系，如设计==》采购==》生产==》交付等。
还有是横向的逻辑联系，如发生问题联系到异常处理，设备维修联系到变化点管理，测量仪器的使用联系到检验计划或试验计划等。
支持作用的联系，如设备管理是一个过程，过程的一个步骤会涉及到合同或者设备采购，合同管理过程是所有涉及采购和合同的横向支持过程。流程会输出记录，那么记录管理过程会联系到所有和记录有关的过程；
以上各种联系和顺序方式形成系统，形成过程之间的协同和统筹，达到更好的有效性和效率；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
管理过程是对过程起到管理作用的，如管理评审起到监视和评价作用，并进行调整和决策。
如何防止设变申请被设变执行部门屏蔽，可以发挥管理流程的作用。比如设计部门的月度管理评审会议，部门月报需体现各部门设变申请和设变采纳，以及未采纳原因，因为月度会议各部门都参加，如果各部门设变申请未全部体现，那么会被各部门参会经理识别；
（制造）过程设计的本质是什么？
（用合理的成本）制造合格的产品并交付到顾客端所需的活动或过程。再详细点说是如何把产品制造出来？如何把产品交付给顾客？如何确保质量、交付/产能和成本？
或者是制造产品需要什么要素？需要具备或满足什么条件？从制造产品的要素来讲，一般是需要设备、工装、工艺参数、辅助材料、作业方法、检验和测量工具、周转器具、物流方式等，如果再加上点细节或要求，应包括或输出作业标准（广义理解）、标准工时（包括调试和换型等）、标准定额、产能、过程能力或质量能力等。这些内容就是要策划和设计的内容。
从开发顺序来讲，一般是制造可行性分析（报价前）、方案策划和确定、过程详细设计（可按要素进行）、调试、验证（包括OTS）、量产试制（可选择）、批量试生产、量产等。
或者说要设计一个符合预期目标或过程能力的制造过程，过程的输出能满足产品图纸，满足顾客要求（质量和交付）。过程设计的输出包括工艺或技术文件，以及产品生产所需的要素（如设备和工装等）。
如何将产品制造出来？制造产品需要什么条件和要素？有什么要求？如过程能力和产能、开发周期、质量要求、成本和效率、投资等各项要求。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
过程设计的顾客和相关方识别
接收公司产品的外部顾客；
制造单位或工厂，即利用制造过程生产和交付产品给顾客的单位；
公司或集团高层领导，也就是对过程有要求的经营管理层；
和过程开发相关的供应商；
IATF16949:2016标准以及顾客特殊要求。
顾客和相关方要求的识别或过程的输入
领导层的要求可以通过直接交流获得，也可以通过向领导汇报方案，在汇报过程中得到领导的指示，还可以通过查看会议纪要，把公司高层在以往会议中对过程的要求识别和收集起来。比如领导对自动化的要求，对产能计算的要求，对成本的期望等。领导的要求只有被落实到体系流程中，才能确保被有效落实，才能持续被落实。一般情况下，没有管理者或员工在没有理由的情况下敢明目张胆地不执行高层领导的要求，因为流程就是规则，但不能所有事情都要靠高层领导总拿嘴说，所以体系流程能支持经营和管理。
对于有明确的公司或集团要求，必须要遵守的，也需要考虑。对于以往的问题也要考虑，想办法通过流程去规避问题的再次发生。
流程的目的
流程或程序文件的目的需考虑：顾客是谁，包括内部顾客和外部顾客，相关方是谁？谁对这个过程有要求？过程的范围？目前现状是什么？有了这个流程有什么好处？没有这个流程有什么风险？阻力是什么？风险是什么？现状的问题是什么？如何在流程中满足顾客需求，规避阻力，解决问题。如每个流程都发生一些问题，那么要考虑是否是系统出现问题；什么样的环境或机制导致很多流程都失效或出现问题。
流程的目的是统一方法和方式？偏重于新员工熟悉业务，容易提升能力；还是减少变差，或是管理经验？或是优化后的程序？
把目的的目的也在目的中描述（输入的输入），即两个或三个层次的目的一起做目的，相当于把事情的重要度和影响度也在目的中有描述，加深理解，提高重视度。如明确检验员的培训要求，保证检验员的能力通过培训能符合上岗要求，以防止和降低因新员工培训不到位导致的批量不良。
过程在系统中的作用和定位是什么？
出发点、基础、方向、规则、文化、意识、价值观等决定系统的氛围。
从过程策划和设计角度降低制造成本；确保成本准确合理，以支持市场化运营；确保投资合理性，防止产能和投资浪费，规避设计开发风险（如质量和交付等）。
以上流程目的是从公司的实际经营角度出发，明确流程目的，然后依此开展流程策划。上述流程目的包括通过过程设计降低成本，确保投资合理性，降低质量风险等，流程目的明确吗？是不是老板的需求？要求高吗？思考一下，怎么通过过程开发流程确保投资合理性？怎么降低质量风险？怎么降低制造成本？
将顾客和相关方的要求转化为流程目的，以顾客为导向策划流程，流程的目的要体现出顾客的需求，使流程满足公司运营需求。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
就像“质量是设计出来的”一样，产品成本或制造成本主要取决于产品设计和过程设计。
1、所有投资的要素都是最优方案（具体到每个工序，包括返修），知道钱花在哪里？
2、所能想到的、可获得的方案，然后进行选择和决策；知道钱的花法？
3、QCT综合考虑最优；确保最优方案才能确保投资合理或设计合理。
4、辅助手段：新技术、标杆对比。实在不知道是否合理，那就和标杆进行对比，和以往的成绩进行对比。
以上几个要点的含义就是：知道了钱花在了哪里，也知道了钱花得是否合理，这就能确保投资合理性。
如果知道了每一块钱花在了哪里，知道在目前的环境下有几种花法，这能确保投资合理吗？
要想知道每一块钱花在了哪里，就需要按照产品制造和交付的每一个活动进行分析，分析的详略程度取决于对成本的掌控能力。明确了制造和交付的每一个活动所需的要素和要求，就能进行成本分析和风险分析。
有的公司的文件的流程目的一般是：明确过程设计开发中各部门的职责，建立不断提升质量的管控流程……控制质量、成本、进度，降低风险，提高效率，满足顾客需求和期望……
上述案例的流程目的看似明确，实际没有重点，没有发力点，不能作为流程策划的基础。对于职责明确，标准化类的目的属于流程的基本作用，可以不在流程目的中体现，因为这样的流程目的起不到什么实质作用。
衡量制造过程设计的绩效指标
就是将PFMEA或制造过程设计的目的进行量化，比如制造费用占产品成本的比例、不合格率、返工返修比率和成本、报废率、设备和工装的投入成本、标准工时或生产力、用工人数或人工成本等。
从经营角度来讲，经营指标可考虑投资回报率或回收年数，投资回报率或投资回收也和利润率以及销售额有关，属于综合指标，能管控投资成本合理性，侧重于成本投入，尤其是结合预期销量的产能利用和浪费，其中以硬件投资的合理性为主（对于制造业来讲），比如包括设备型号规格以及数量，但也包括过程能力（报废率和返修率）导致的成本。
结果指标（成本、质量、效率指标）：单台（过程）制造成本，内部质量损失（衡量过程的综合能力），一次合格率、报废率、返工返修成本的比例（或返工返修率）、标准工时（衡量效率）、过程设变次数及其损失费用。这些指标衡量可以引导从设计角度进行成本降低，比如提高材料利用率；通过合适的工艺参数设计使换模时工艺调试比较容易，降低调机时间；选择合适的设备，在设备精度和稳定性满足生产要求的情况下，降低折旧或使用成本，以及能耗成本；在考虑产品未来交付总量的情况下，合理选择工装或模具的材质和部件等等。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
过程指标：项目计划完成率；可提前管控和识别项目风险，当所有项目计划都完成，但还是有非预期的现场问题时，表示项目计划的内容有漏洞，或者任务完成的结果和管控标准不合理，项目计划未起到有效的项目管理作用。比如不具备验收条件，但仍开展验收活动，就能当做验收任务完成的支撑证据，只是完成了这件任务，但是效果不满足，这是指标设置的漏洞，指标定义不清晰。
其他指标：设备/工装维护保养频次、设备/工装维护保养时间，这些指标能衡量设备和工装未来的维护保养或使用成本，也能衡量设备和工装的设计和制造质量。
经营指标，结果指标，过程指标，为相互承接关系，在日常实际工作中，会作为各层级和各职能的绩效指标。需将顾客需求/要求转化为过程绩效指标，需根据过程绩效指标策划所需的资源和支持，如方式方法、人员配置，人员资格和能力要求等。
这些指标值需要根据每个具体项目或产品进行设置，不同的项目或产品指标值可能不同，在向顾客报价前和项目策划时会确定这些指标值。设定指标值时需要考虑成本和利润率，以及质量风险，比如产品属于功能件或安全件，顾客要求也很严格，制程质量有风险也意味着流出风险较大。过程设计的指标值确定后，就作为后续过程设计结果的评价依据，也作为项目交接的标准或依据，同时也作为量产后制造单位的绩效指标。比如一个产品要达到95%的合格率才能确保预期利润，那么就可以依据这个指标评价过程开发的绩效，如果正常情况下实际的合格率能达到97%，那么就以97%作为量产后制造单位的绩效指标。如果实际合格率为90%，那么就需要进行经营和风险决策，是否整改，还是直接进入“量产状态”管理。事实上已经量产了，已经是给顾客量产交付了，但需要从公司内部管理角度考虑是否进入“量产状态”，是否需要特别管理。
流程范围
过程的应用范围是什么？过程边界是什么？通过不同角度（人员，职能，产品类别，车间别，时间，机台等）去描述范围。描述范围时可以几个角度结合起来去描述，以提高看文件的人对范围的理解更加充分和准确，或者提高看文件人的理解效率。必要时，必须用不同的方式解释和描述范围，以便不同群体的人都能准确理解。
目的和范围的表达方式，可以通过不同的角度去描述，让不同部门的员工都容易理解，让所有人都不会产生歧义，都能准确正确地理解所要表达的内容。
如：通过……达到……；防止……有介个递进关系，体系输入的输入，也是方式和效果同时表达。
从时间维度考虑，流程范围从项目策划开始，过程设计、OTS、到SOP，或者到初期流动解除（可选择），或者是项目交接（可选择）。详细内容包含工艺方案策划、过程设计、调试、验证、试生产、量产、改善提升。
从制造过程要素或内容考虑，包括制造可行性分析、设备、工装、工艺参数、BOM、包装和运输、作业方法、工时等等。
从过程开发的类型考虑，包括全新产品或项目、改型产品或项目、已经量产的产品的产能提升或扩建、质量和效率提升或改进等；
从适用的对象考虑，适用于量产产品的制造过程的开发，可能不包括设计确认的样件的制造过程开发（视公司实际情况而定）。
从以上内容可以看出，要从不同的维度去定义流程的范围，要不然可能会容易导致范围界定不清的情况，比如只从时间维度定义流程范围，过程开发的范围到量产，那适用于哪些类型的产品呢？所以需要根据实际情况从多维度界定流程范围，至于从几个维度去定义，视实际情况而定，只要把事情说清楚即可，就是什么事情、什么情况、什么条件适用于这个流程，需要按这个流程去实施。
举例来说，如果流程范围未包括改型项目、转移生产地点、产能提升等类型的过程开发，如果这些活动有其他流程覆盖还好，如果其他流程也未覆盖这些类型的活动，那就属于体系策划的漏洞，存在导致职责不清，和资源配置不合理的风险。
设备管理是否应包含所有设备？范围需根据实际情况界定，如厂务后勤的设备，如后勤部门有能力使用和管理，则可以不包含厂务或后勤的设备，厂务或后勤的设备在基础设施管理过程管理即可，不必和生产设备放在一起。
产品监视和测量程序可分为试制和量产两个部分，不能使用统一规则进行管理，那么可以把试制部分的产品监视放到项目管理文件或设计开发文件的范围，相关性会比较高，产品监视和测量程序只关注量产，属于IATF16949:2016标准之8.6条款的范围，这样的过程范围界定会更易于使用。当然，如能用同一规则进行管理，试制和量产的产品测量也可以在一个程序文件中。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
过程设计开发流程范围界定容易出的问题如下：
有的公司把所有和设备相关的内容都放到设备管理程序中，把工装相关的内容全部放到工装管理程序中，如果按这样的方式把制造过程的要素都放到各自的管理程序中，那过程开发的程序或流程还有什么内容？其实设备的选型、工装的设计和制造等都是制造过程设计的内容，是生技部门或工艺开发部门的职能职责，而试生产和量产后设备和工装的使用，属于日常使用的范围，主责部门也不同。
尤其需要注意的是，比如OTS和工艺参数设计等活动，是综合设备、工装、工艺参数等一起进行的，如果分属于各个流程，流程文件不方便查看，而且对于过程绩效指标的设置也有影响。从IATF16949:2016体系标准角度讲，制造过程设计属于8.3的范围，设备和工装的使用是8.5的范围。或者说设备的选型和工装的设计属于过程设计流程吗？如果是属于过程开发的范围，如果公司内也有过程开发程序文件或流程，为什么不去整合？流程范围的界定是体系和流程策划中的重要内容。
有的制造过程是用来生产用于设计确认的样件，有的制造过程是用于量产产品的生产，这点需要说清楚。而且制造过程设计的好坏，还需要用设计的过程生产的产品去评价，制造过程设计得好，产品满足图纸和顾客要求，且过程能力或合格率要高，所以过程验证或过程生产的产品的验证要说清楚。只有设计好了制造过程，才能生产产品，接下来再进行产品验证，如果这两件事属于不同的流程，那就设置好流程之间的接口，如果就在一个流程中，那也没问题，如果活动复杂，可以设置三阶分过程或管理规定。
不管设计确认的样件所需的制造过程和量产产品所需的制造过程是否属于同一过程，还是分属不同的过程，样件制造过程中的经验如果适用于量产过程，或者适用于量产过程的设计开发，那么要把样件制造的经验输入到量产制造过程的设计开发。如量产过程开发与先行车、试制车样件试制可能存在联系，需在样件试制的流程中明确试制经验如何应用于量产过程的开发：如工艺注意事项、加工或者制造难点、过程中的问题等。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
过程验证是过程开发的一部分，如量产试制和批量试生产等，如果不是特别复杂的规则设置，尽量放在一个流程中，减少过程接口，也是提升流程运行效率，如果把一个主流程毫无理由地分成多个小流程，会影响流程效率，属于人为地把事情复杂化。
有的公司把产品试装切换的活动设置成一个流程，大家想一想，全新产品的生产和试装按照过程开发进行，设变产品的生产和试装按照产品设计变更流程和过程设计变更流程进行，为什么要设置产品试装切换这样的流程？这就是用要素法策划流程的结果，而不是按照“过程方法”策划流程，用要素法方式策划流程容易导致各个流程重复，接口复杂，体系架构复杂，影响体系效率。流程范围界定时会考虑流程之间的接口和支撑过程（系统策划）的相互作用。
流程范围界定要考虑职能定位或职能价值，因为这会影响到职能价值的发挥，就像国家的部委整合一样，职能和职责范围划分不合理，能高效发挥职能价值吗？
以下内容来源于网络：
2018年4与16日，新成立的生态环境部正式挂牌。生态环境部整合了环境保护部，以及国土资源部的监督防止地下水污染职责，水利部的编制水功能区划、排污口设置管理、流域水环境保护职责，农业部的监督指导农业面源污染治理职责，国家海洋局的海洋环境保护职责，国务院南水北调工程建设委员会办公室的南水北调工程项目区环境保护职责。
生态环境部实现了“实现了五个打通”：地上和底下，岸上和水里，陆地和海洋，城市和农村，一氧化碳和二氧化碳。生态环境部的组建，从监管者的角度，把原来分散的污染防治和生态保护职责统一起来。
此次生态环境部整合了原来分散在各部委的生态环境保护职责，统一行使生态和城乡各类污染排放监管与行政执法职责，成为名副其实的超级部门。“气物水土光核声化，样样都管；规划环评督察执法，行行都抓”。从大气到土壤，从陆地到海洋，全部是环保部门的战场。这个部门的根本目的是保障生态安全，建设美丽中国；核心手段是项目准入与环保督察；其未来出路在转变发展方式和生活方式。
未来的生态环境部门将强化以下七个方面的核心职能。
一是建制度。前文讲到，生态环境部门是一个管总的部门，它的首要职能是建立健全生态环境基本制度，实行最严格的生态环境保护制度。
二是抓统筹。特别是全球性、全国性的重大环境问题的治理与协调。比如应对气候变化，解决流域性、区域性污染问题等。
三是管准入。这是一条极为要害的职能。通过规划环评、文件环评、项目环评等手段，严控污染增量。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
四是抓监管。前文所说之大气、水、海洋、土壤、噪声、光、恶臭、固体废物、化学品、机动车等污染防治监管均在其列。日常的生态环境监测则应算其基础工作。
五是抓治理。组织生态补偿，推进重要生态环境建设和生态破坏恢复工作。
六是抓督察。这个职能威力，已经在神州大地多次实践。生态环境部为此专门设置了六大区域性督察局。
七是抓教育。这个职能在本轮部委改革中可能独一无二。组织开展环境保护宣传教育，对树立生态文明理念，改变人们生活方式具有极端重要的作用。
以上内容是不是和体系策划有相似之处？所以学习好体系，能担重任！鼓励一下大家！
农村农业部的调整如下：
将农业部的职责，以及国家发展和改革委员会的农业投资项目，财政部的农业综合开发项目、国土资源部的农田整治项目、水利部的农田水利建设项目等管理职责整合，组建农业农村部，作为国务院组成部门。
将农业部的渔船检验和监督管理职责划入交通运输部、草原资源调查和确权登记管理职责划入自然资源部，监督指导农业面源污染治理职责划入生态环境部，草原防火职责划入应急管理部。
以上部位改革是不是也是按照职能职责进行分工？根据相互关系的程度进行了调整，更有利于工作开展，是不是和“过程方法”相似？！这就是顺理成章！
流程范围界定还要考虑流程运行的顺畅，可类比大自然的河流，顺其自然，但也会互相影响和改变，是一种和谐。有自然因素的影响，也可能有人为因素的影响，但会处于一种动态平衡的状态。如果随便划分流程范围，范围交叉和重复，流程之间的接口较多，流程能顺畅运行吗？就像在河流上随便建水坝，随便改水道，怎能达到和谐状态？
由此也可知道，组织架构设置和职能定位，职责范围划分这些内容和体系流程策划强相关，或者说就是一件事的不同方面。
体系流程的作用以及体系工程师的站位
顺应自然的“法”和顺应人道的“法”才能营造出和谐和公利的环境，如果仅仅是意识层面制定出来的“法”，只会让组织环境越来越差劲。比如东周时期因为道德下降，各国混战，在这样的环境下，只能用法家思想改变这个局面。
道德水平从仁下降到义，从义下降到礼，礼能约束有素质的人，对于不具备一定道德素质的人，礼能起到约束作用吗？没有规则，底线下降，人与人之间的斗争才会愈加激烈，不是共赢而是彼此伤害。
当道德下降到一定程度，或者私心达成一定程度，礼不能约束其行为，也不能对其进行教化，只能用“法”来约束，这也是“乱世用重典”的原因。法是规则，法也是变化的，需要根据不同的时代背景或道德水平制定合适的“法”。当道德回归时，那时的“法”就是“师法自然”。
举个很简单的例子，有的公司不需要什么特别的处罚或罚款制度，即便公司制度里也有最基本的惩罚要求，但是基本上不会使用，很少有处罚员工的现象，因为基于公司氛围和员工素质，不能触发处罚机制的启动，不用处罚也做好工作，需要处罚吗？这就是德治为主，法治为辅。法只是确保底线，主要还是靠公司的文化和员工的素质。
有的公司处罚员工很普遍，处罚频次还力度一直很高，这意味着什么？意味着公司氛围一直未改变，根本原因或问题未得到解决。处罚的目的是什么？是约束员工行为，促进员工发挥能力达成公司设定的目标。如果对员工的处罚一直保持很高的频次，难道员工素质很低吗？深层次问题是什么？乱世用重典，达到和平后，会以教化为主。另外，经过乱世后的百姓会更加珍惜和平。二战后德国被分为东西两德，东德的史塔西被认作当时世界上最有效率的情报和秘密警察机构之一，导致东德监视和举报成风，这样的环境只会让人更加自私，没有信任，都是阴谋。群众监督要放到桌面上，开展批评与自我批评，这是公开的，这有利于敞开心扉，建立信任，进而利于团队合作。
马克思说过，利润或利益达到一定程度，法律也会被践踏。如果人心向善，还用法律吗？所以根本问题是道德和素质的问题。很多管理理论都说员工是公司最大的财富，什么样的员工才是公司的财富？当然是有职业道德和职业素质的员工才是公司的财富。丰田的“造车先育人”更需要关注，没有公司文化和氛围，以及员工的高素质，学一些表面的方法和技巧能起什么作用？
体系流程是规则，所以体系工程师肩负着公司的重要职责，体系工程师制定的“法”如果不能适合公司的内环境，那会对公司和员工造成很大的影响。只有德才兼备的人员才能真正做好体系。想一想历史上的苛政，想一想那些不合理的政策，都是奸臣所为，祸害百姓祸害国家。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
法能治乱和止乱（狭义的法），法也能教化（广义的法）。如果一直处罚都不能解决问题，那就需要思考问题的根源以及法的合理性。如果法只能激起人的自私，不能促进互利和利他，这样的法合适吗？
一个或几个体系工程师，或者担负公司体系流程设计的职能或岗位（不一定叫体系工程师），就能影响一个公司或集团的氛围，可能影响几千人或几万人，能影响几千几万人的岗位或人员，是不是需要德才兼备？
比如目标管理、薪资政策、绩效考核、奖惩制度等都能影响公司的文化和氛围，体系流程的重要性不仅仅是支撑公司经营管理，更重要的价值是能培养优秀的员工，提升员工素质，最起码不能下降员工的素质。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
职责分配
1、应该哪个职能负责？应该谁负责？从职能定位、职能范围相关程度考虑。
2、谁有能力和资格完成？谁能干？岗位资格是怎么定义的？从职能职责角度是否应该具备资格？
3、谁负责更合适？谁能做得更好？从效率角度和成本角度考虑。
如果两个职能都有经验和能力编制，那么谁更有效率？
同时还要考虑工作量，人力成本考虑，不设置岗位不增加人力成本也能完成，那么即便不在职能职责范围内，也可以考虑把这项工作划到有能力并且工作量不饱和的岗位或部门。
但需要思考一下，如果是属于本职工作之内或职能之内的工作，为什么效率不高？组织结构设置是否合理？职责是否合理？
4、资源是如何匹配的？责任归属？责任、资源和责任或权限的匹配性；
总之，职责权限的确定，需按职能职责、风险、影响度、可操作性分析（能力，经验等）几个维度综合去考虑。
职能职责分配和流程范围划分属于强相关的，请参考国家部委的改革。有职能或职责，管的范围不合理，能发挥好职能吗？
对于检查点的设置需考虑如下内容：
哪些需要审核，检查或监督（需要额外的控制）？为什么？责任部门有能力有时间完成吗？确定问题的原因再决定是否设置检查点。不是简单的增加检查。执行力问题就解决执行力问题，技术问题就解决技术问题，能力问题就提升能力。检查就是浪费，如果不检查能达到效果就尽量减少检查点的设置。对于特别重要的活动，可以根据风险和影响设置检查点，不仅仅是考虑成本，有时可能应以质量优先。
职责的描述，描述的是范围和框架，围绕结果和效果进行职责描述，细节在文件中，如何达成结果或效果是文件的详细内容。对于非常重要的事项可以或需要在职责中特别体现，
如果把文件中的具体的详细职责都罗列到职责中，重复但不起作用，因为文件中的详细“职责”和职能职责不是一个层面，作用也不同。也就是说程序文件的职责描述和文件中内容的职责可以统筹，但尽量不要重复，职责细节部分在文件中描述，如果把文件中的所有职责都在程序文件前面的职责中进行描述，会散而多。
能用一句话表达的尽量用一句话表达，用前后的逻辑顺序或流程顺序总结成一句话，既方便理解责任又有助于深刻理解职责。分成几条去说明职责，如果未注意到逻辑，会使职责描述混乱，不容易记忆和理解。
职责到那个层次更合适？有的需要到部门，有的需要到科室，根据实际情况而定。
任务的周期和开展时机
流程是由多个具体的活动或任务组成，要想流程受控，需要明确任务的周期和开展时机，就像工作中不可能想什么时候干就什么时候干，那公司的管理不就乱了吗？怎么互相配合啊？比如顾客需求的交付物延期了，到底谁的责任？因为影响顾客交付的因素或任务很多，如果没有任务周期或任务开始时机，怎么管控项目进度？怎么管控流程进度并确保流程效率。所以流程中的每个任务或活动都需要有任务周期和开启时机。怎么设置任务周期才能合理呢？这就是涉及到了体系人员的经验和能力，是一个积累和提升的过程。
以下原则或方法可以参考：
1、每个任务或每个步骤都明确周期和开启时机以及相关输入输出关系；也就是通过输入输出关系确定任务周期和时机，如果“过程方法”理解和应用熟练，那基本上就能确保任务周期的合理性。
2、依据顾客（包括内部顾客）需求或项目节点进行倒推（也要根据风险考虑安全量）。在流程策划时也需要根据任务类型进行划分：
1）纯个人工作量，需用周期去约束完成时间，如编制技术任务书，设计产品等，任务周期基本上等于工作量，可以依此任务周期进行工作量分析和定岗定编；
2）时间宽裕且涉及到评审和签批等过程，约束时间节点，如招标、合同签订等，任务周期不等同于工作量。
3、对于时间充足的任务，要确保质量，考虑返工风险或成本，可能没必要压缩任务周期，也就是以质量为主，进度属于次要的。
4、真正的周期缩短指的是整个过程的周期缩短，取决于关键任务或关键路径的缩短，而不是仅仅是单个任务的缩短。有时对某个任务或某个环节进行了周期优化，然后向公司高层汇报成绩，说某某任务周期优化了，提升了多少效率，其实对整个项目周期没有什么影响，甚至因为不考虑实际情况进行周期优化，反而影响工作质量。也就是说要兼顾质量、进度、效率、成本等因素去设置或优化任务周期。比如丰田生产方式的改善目标是降低成本，这是真正的目标，比如用更少的资源就能达到原来的效果，那就有改善的意义。比如有的工作花钱提升了效率，但是总成本并没有降低，那也不是真正的改善。
公司的任务或活动都体现在体系流程中，每个任务的周期确定后，才能进行定岗定编。任务量和任务强度取决于顾客/相关方的要求和方式方法，任务性质或任务量/任务强度也影响定岗定编。顾客的要求影响任务的周期和开展方式以及资源投入；任务周期的长短和任务性质，影响成本的预算和投入；这些因素都是相互作用或相互关联的。即便公司没有正式的体系流程文件，这些规则也是定岗定编或资源投入的依据。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
对于项目管理来说，过程开发流程中的任务周期、开启和结束时机是编制项目计划中任务开启时间和结束时间制定的基础。
很多时候都需要在流程中明确具体的时间或时机以确保流程运行的效率，比如某某职能/岗位在X日之前提供/输出/准备/完成XXX任务。但有时也不能全部都用这样的原则一概而论，比如受审核部门需在审核3天之前准备审核资料，以这个案例进行分析：
1、准备审核资料是一个很自然的事情，为什么还要规定提前3天准备呢？提前一天准备不行吗？只要在审核过程中能提供资料就行了！要根据任务的轻重缓急确定任务开始时机，如果什么任务都要求提前很长时间准备或开展，相当于都是紧急安排，没有轻重缓急之分，是否会影响更重要的工作或任务开展？比如说按照流程要求需要提前三天准备审核资料，但是恰好有一个更重要的任务要开展，难道审核资料准备在审核前准备好不行吗？
2、这样的规定或要求能被测量吗？比如说没有按要求提前3天准备，在审核前2天才准备好资料，就算规定了没有去追踪，能起作用吗？谁去确认？有必要去追踪吗？
3、除了特别的情况，比如为了提升审核效率，才会提前准备资料。在正常情况下，审核时提供即可。在正常的管理水平下，提供资料难道很慢吗？还是说本来就是因为执行力问题，很多记录或资料没按要求执行，所以受审核部门以找不到资料应对审核员，或者在审核过程中补假资料，所以导致提供资料较慢，如果是这样的情况，为了确保审核的有效性，也不应该提前准备资料，难道是让受审核部门提前“补资料”？
所以表面看很“严谨”很“合理”的文件要求，实际上是经不起推敲的，这样的流程要求属于不增值，没什么实际意义。其实这件事的背景就是在审核过程中，受审核部门提供资料较慢，影响审核效率，所以想在文件中规定要提前准备审核资料，以确保审核过程中受审核部门能及时提供资料。其实应该分析一下受审核部门在审核过程中提供资料较慢的原因，根据原因去解决问题，而不是把什么要求都简单地放在流程中，认为在流程中增加了要求就能解决问题。比如提供资料慢是因为资料管理问题，那就解决资料管理问题；如果是因为执行力不足，所以在审核时补资料，那更没必要要求提前补资料了。审核时及时提供相关资料，是基本常识，如果因为管理水平和执行力差，或者是氛围不好，导致受审核部门故意不配合审核，即便流程中加个要求，也解决不了配合问题的。
任务开展时机需要根据输入输出时机去确定，比如有的是根据顾客或下游部门的需求去提前开展任务，反过来说，有的任务是接到输入后才能开展。比如制造过程的详细设计需要在接到产品要求或产品图纸后才能开展，没有产品要求的输入就无法开展制造过程设计，这是以输入要求为基准确定任务开始的时机。比如设备采购时间和设备进厂时间这样的时间节点是以试生产或量产时间往前推算，在试生产或量产前到厂即可。如果考虑风险和实际情况，需要进行设备验收和试运行，那么设备验收和试运行所需的时间也要考虑在内。像这样的情况，是以下游任务的需求为主导为依据，推算上游任务的开始时机，设备购买是任务的发起时机，设备购买时机影响后面的设备制造、设备进厂、设备验收、设备试运行等任务的时机。如果设备购买太早，进厂时间也太早，从资金使用角度会增加公司运营的成本。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
有的任务周期安排要根据实际的情况去考虑，对于任务周期几乎等于实际工作周期的任务，那就要确定合理的和准确的标准工时，比如设计一个产品（实际需要很多阶段，只拿一个阶段举例），一般需要先策划一个设计方案或设计思路，然后出第一版数模或图纸用来评审和仿真等，这样的设计工作基本上就是一组人或一个人，考虑到人性化和工作强度外，任务周期就是实际工作周期，比如设计第一版图纸需要一周时间，假设中间不需要评审和其他人员参与，那图纸设计时间就是员工的实际工作时间。比如合同评审的周期就不等同于实际工作周期，因为中间有信息传递等环节，一般情况下不可能说合同评审发起部门只要把信息或通知发出去，马上就要求其他部门放下手中工作来参加合同评审（除非是特别紧急的合同评审），像这样的情况就要考虑信息传递和接收时间，以及其他部门的准备时间，所以合同评审任务周期是三天，但是这三天不等同于合同评审发起部门的实际工作量，实际工作量只是发出通知，实际评审时间，中间的等待时间不是实际的工作量，所以流程和标准作业是工作量分析和定岗定编分析的基础。
资源和支持的需求
顾客需求及指标值决定流程步骤/任务和方式方法，及所需资源和支持，任务和方式方法决定岗位和任职资格要求（资源也影响资格设定，都有相互作用，举例或说明只是一带而过），所以和流程同步规划的是组织架构和职能职责分工。
虽然每个项目的目标的具体值不同，但是总体指标是提前设置的，就像每个产品或项目的合格率目标不同，但是对于质量部门来讲，总的合格率是有要求的，是公司年度的指标承接，属于部门或职能的绩效。
比如让你在三天内用最少的钱从北京到上海，你会选择什么方式？如果让你一天内从北京到上海，你用什么方式？
输入或要求、成本或资源投入、时间或进度要求、方式方法等这些因素是互相作用的，需要综合考虑。只有用这样的原则或方式才能真正策划好体系流程，才能达到“多快好省”的效果。这就是用过程方法去策划体系流程，这也是系统思维。
如果广义地说过程开发，只要和过程开发相关的事情都考虑在内，那过程开发相关的活动从项目策划阶段就开始了。如果狭义地理解过程开发，就是从接到产品数据或图纸后开展的过程设计活动。再往前说，在接到顾客报价需求时，就需要进行制造可行性分析，这也是和过程开发相关的内容，而且可能需要在前期制造可行性分析的基础上进行接受顾客订单后的过程策划，或者是把前期的可行性分析当作过程开发策划的输入。
流程策划的原则
如何以同步工程方式进行制造过程设计？
过程有哪些要素组成？这些要素的输入是什么？要素受哪些输入或条件的影响和制约，这些制约的条件或输入在哪个阶段或节点进行，由此进行同步化工程。
也就是在过程开发流程策划时要考虑一些原则，如同步工程或SE。其他原则如增值原则，顾客导向，风险思维、PDCA等。
增值是对过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程，反之则应进行改进或删除。
为了使过程增值，需通过过程识别合理、形成程序进行管控、过程绩效测量、管理评审等来确保PDCA。目的是稳定地获得增值，持续改进和创新。
标准是好与坏的判定依据，是过程管控的依据，是作业的依据，是经验总结和传承以及推广的方法，使大家有共同的标准和规则。所以对每一任务的要求，对每一步骤的要求都需要明确。
流程审核和流程策划最基本技巧：每个过程用乌龟图分析，过程中每个步骤用乌龟图分析，比如资源具体需要在哪个步骤输入？什么方法？
流程的内容
同一个名词和术语或者用语，在文件前后需统一，在不同的文件也统一，在公司中形成统一的叫法和称呼。
文件整体如果没有逻辑和系统性，为了流程图而流程图，就会被流程图所限制。把流程策划好了，流程图“顺便”就出来了，所以本末顺序要掌握好。另外，画流程图有难度或不容易画流程图也体现了流程规划的不合理。
有的公司的程序文件的内容部分，责任部门在第一列，是固定的格式，导致表达内容被限制，因为有的活动或步骤需要不同部门参与，需要有接口描述，所以限制文件内容的表达，把原本可以用一句话表达的逻辑内容，分成两条，增加文件的复杂性，不易阅读和理解；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
流程的顺序、或者是表达顺序可考虑以下内容：
1、过程活动的正常顺序。
2、逻辑的顺序，符合一般人的思维或阅读习惯。
3、有的内容是条件和时机需要先表达。
表达方式：
1、5W2H，时间地点起因经过结果，时间的进度和时间节点，检查审核批准的权限。
2、信息的传递以及传递方式，以及接收者，这就是接口。
3、各个步骤的接口要保持流程连续性，防止产生衔接问题，产生流程漏洞；
各层级的管理职能如何在流程中体现和发挥，表单的编审批设置就是管理作用发挥的途径。
流程偏重于职责和路径，根据实际情况和文件内容的多少考虑是否放入对各部门的要求。各部门内部管理相关的内容，尤其是内容较多的情况，需要增加三阶文件，不要和多个部门共用的文件内容放在一起。如所有内容都在一个文件中，不易相关部门阅读和理解，接受更多不相关的信息，信息也要讲究JIT，必要的时间必要的地点必要的数量，要不然也是信息干扰或浪费。就像看电视剧过程中多次播广告一样，很影响观看效果。
程序文件内容为什么特别多？
1、流程策划不合理，文件编制不合理。
2、表示组织架构设置不合理，有很多不增值部门。普通公司的文件能有多复杂？如果一个流程有几十个科室或部门参与，可能是流程界定范围不合理，或者组织结构有问题。
员工看一遍文件能看懂文件并大致记住文件的内容吗？如果文件策划合理，应该很容易就能记住和理解。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
对于新建厂等特殊情况，可以不在过程设计开发的程序或流程中体现，对于新建厂的重大项目，做方案策划即可，如果是大集团，新建厂项目特别多，可以设置专门的流程，可以在相应的流程文件中体现。
这也是5S的道理，哪些是日常用的要求，不经常用的内容是异常，用方案形式管控，如有后续又有此类事项，也可参考原来的方案。如果是这类活动比较多，就设置专门的流程进行管控。
流程文件内容的必要性Vs流程的必要性
流程接口在哪个文件比较合适？如文件管理，每个文件都提一下文件如何管理，在文件管理程序中涵盖所有范围即可，普遍支持和接口各个文件，也就是说“使用范围”就相当于起到了接口作用。
合同管理涉及设备采购，模夹检的采购等，如果有合同管理这个流程，相当于专业的人做专业的事，设备管理涉及合同，合同管理流程是设备管理的支持过程。尤其是需要专业能力的，或者涉及经济和法律的，有专门的流程和部门管理比较合适。
制造可行性
在IATF16949:2016标准中这样定义制造可行性分析：
制造可行性：对拟建项目的分析和评价，以确定该项目是否在技术上是可行的，能够制造出符合顾客要求的产品。这包括但不限于以下方面（如适用）：在预计成本范围内：是否必要的资源、设施、工装、产能、软件及具有所需技能的人员，包括支持功能，是或者计划是可用的。
7.1.3.1工厂、设施和设备策划
应开发并实施对新产品和新操作的制造可行性进行评价的方法。制造可行性评估应包括产能策划。这些方法还应适用于评价现有操作的提议更改。
8.1.1 运行策划和控制—补充
在对产品实现进行策划时，应包括以下主题：c）制造可行性；
8.2.3 产品和服务要求的评审
8.2.3.1.3组织制造可行性
应采用多方论证的方法来进行分析，以确定组织的制造过程是否是可行的，能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和性能要求的产品。组织应为任何对其而言新的制造和产品技术，以及任何更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。
此外，组织应当通过生产运行、标杆管理研究或其它适当的方法，确认其能够以所要求的速率生产出符合要求的产品。
9.3.2.1管理评审输入—补充
管理评审的输入应包括：e）对现有操作更改和新设施或新产品进行的制造可行性评估（见第7.1.3.1条）；
在实际工作中，在接收顾客报价后要进行制造可行性分析，这是广义的制造可行性，包括产能和工艺可行性，也要考虑成本。赢得顾客订单后在项目策划时，会从项目角度正式地进行规划或策划，不管是否称为制造可行性，肯定会考虑这个因素，比如产能规划，设备购买需求等。在产品设计时，要考虑制造可行性，这是相对狭义的含义，但是也要考虑制造的可行和经济性，从产品设计角度降低工艺复杂度，以尽量提高生产效率和质量。
如果没有产品的数模和图纸，只有标杆信息或参考信息，要进行制造可行性分析，就需要先分析产品差异，在以往数据和经验基础上，通过对比产品差异性，判定工艺需求，这样就能确保制造可行性的分析的准确性。既然能进行制造可行性分析，说明已经考虑了如何实现产品的制造过程，这个过程也是成本评估的基础，综合下来后就相当于从工艺可行、成本、质量、效率等各个方面进行了制造可行性分析。
可以通过初始过程流程图，从成本、产能、投资、利润、风险等角度进行制造可行性分析。为了充分识别风险，准确评估成本，需考虑以下内容：
1、将每个工序/步骤所需的设备型号及稳定性、工装数量及要求、作业方式、标准工时、一次下线合格率、报废率、人员、辅助材料、辅助工具、辅助设备、线内周转运输方式、标杆信息、相似项目信息等内容以《初始过程流程图》的形式更直观的展现。
2、《初始过程流程图》中还需包含设备需求情况：借用、改造、新投、自主设计。
3、基于风险、成本存在多种选型方式，不同成本对应不同质量，以综合评估质量和成本，来确保整体成本最优，同步考虑和识别初始特殊特性。
4、工艺规划、人员规划、物流规划、信息规划等，都可以统一包含在《初始过程流程图》中，格式根据实际需求设置。
5、如返工返修影响成本，需在初始过程流程图中增加返工返修内容，如返工方式，返工所需工时、资源等。
对需要多方论证及特别评审的表单，或者是某一阶段因为输入限制，但后续还会有不同阶段的更新，可以用“初始”表示，需正常编审批的就不应加“初始”。
初始过程流程图是工艺规划方案的核心内容，需编制培训课件来对初始过程流程图进行详细的讲解，像这样的情况就不是作业指导书能解决的，因为一个工具方法的内容、要求和知识点太多，需要用培训教材来进行说明。比如一个质量工具的使用或要求在教材中体现，没有在流程中体现，如果工具使用不合理，也是不合格，所以体系范围不要仅仅局限于程序文件。
利用产品信息与相似产品进行比对，并持续进行经验积累和沉淀，可以不断修正制造可行性和成本评估的准确性。
如何进行产品差异的分析？这样的任务可能需要有作业指导书支撑，一般是在产品功能要求变化的基础上分析对比产品材质、结构、尺寸和公差，明确产品差异对工艺的影响。这是工艺分析或制造可行性分析的输入，也是产品设计可行性的输入。
成本评估后才能报价，成本评估后才能确定目标成本，有了目标成本就能作为设计的输入。
不管是产品差异分析的结果，还是制造可行性分析结果，需要有表单承载这些分析的结果。这就是从任务和实际需求从流程中引出表单。表格是流程的承载，落实了流程的要求，可能一份表格满足了多个流程的要求，如果要求不同，需明确表格在各个流程中的作用，因为流程要求是表格的输入，表格承接流程。表格名称最好直接能反映表格的内容，即一看表格的名称基本上就能明白表格的作用和大致内容。
明确每一个任务或表格的输入（或要求），确保表格能有效支撑流程目的，为记录表单的合理性提供检查依据（提高有效性）。同时也能确保提升流程效率，删减合并不增值环节。
比如培训计划的表格有培训费用的评估，目的是什么，培训费用统计后的用途？所有费用在财务系统中都有涵盖，是否需要特别统计，如果是基础培训，上岗培训，不能减少的培训，不需要统计费用，如果是外部培训，直接在人事部门统一预算即可；如果是像评估离职或学习曲线，在制造成本管控即可。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
比如对于汇报用的表格或方案在设计时尽量只往一个方向滑动鼠标，看一份表格需要上下左右移动才能查看，影响效率。
记录的作用？为什么要有这个记录？怎么设计这个记录？表单记录的填写有什么要求？记录是否考虑防错？如何设计记录使其更简单，更容易理解，更容易操作，没有歧义，一看空白记录就知道怎么填写（不通过培训也能填写表单记录，提升效率）！
比如各工厂的质量报表和生产报表，以及周报，月报等，需要统计和汇总什么内容，如何分析，怎么分类？起什么作用？如投入产出的比例，不良率，不良分类等。
如何用达到信息分享？如何用一条线的数据核对另一条线的数据，即不统计方式的数据能起到互相核对的作用；
月报可以根据各部门的职能和绩效目标进行策划，显示每个部门的价值和职能发挥，用作管理评审，进而优化流程，此工作属于管理上的PDCA的C和A工作，即检查每个部门的职能发挥。
另外，不同记录有不同的目的，需根据记录的目的制定保存期限。
记录的格式设计也能提升士气，格式正式且合理，有公司的标志和相关的文化和口号，能起到潜移默化的影响。在实际工作中，是不是有的公司的表单一看就觉得公司管理很一般。有的公司的表格很严谨，很正式，这也是公司形象的体现。
记录要简单明了，即只记录有价值的信息，不是为了记录而记录，一个记录可能是不同部门的信息输入。重要的信息和特别的信息，或者要求的内容，可以直接放在记录中，成为管理和指导要求在记录中直接体现，也就是给管理价值发挥提供机会，让管理者在表格上发表一下意见。对于填写记录时需要的支撑信息最好在记录中直接表达，提高效率，减少误差。比如不合格评审，需要把基础的必要的信息在不合格品评审单上体现，以方便其他人员评审和决策。
产能策划和投资决策
需先评估产能，然后再根据未来预测的销量进行设备购买，以及工装的开发等。如果再加上所需的基础设施和厂房等，产能这个因素对投资和利润的影响很大。
从满足顾客交付角度来说，产能负荷的计算和应对需满足顾客最高的交付产量，同时也要考虑交付旺季和淡季的波峰波谷，也就是不但要满足顾客的高峰产量需求，还要防止淡季时产能浪费过多。
比如一个工厂在一段时期内承接了多个新项目或产品任务，那需要综合考虑多个新项目的产能需求。
产能规划的基本原则：产能不浪费，能够应对异常和波峰、波谷及应急交付。
通过准确的产能评估及应对方案，可以减少不必要的投资。比如依据产能负荷和闲置资产，准确评估现有资源的可应用情况。这么严谨的事情需要用作业指导书去规范。这里不仅仅是计算产能，还有依据现有产能和未来需求进行投资决策。
通过《产能应对指导书》评估现有产能的满足性和不满足情况下闲置资产利用和改造、现有设备改造和新投的成本对比关系，从成本及质量风险，综合评估优先级，并选出最优方案。
指导书中还应包含产能如何分析，如何判定满足情况，确认闲置或改造设备的初始状态可行（能不能改、值不值得改），需体现各工厂之间的产能分析及可利用的剩余产能，在综合运输成本的情况下和外购比较优劣，因为有的公司或集团可能在不同的地点有多个工厂，如果即便算上运费也比外购合适，那就不需要进行外购，可以利用其他工厂的剩余产能。
指导书中需明确什么情况下进行改造和新投，新投基准（产能负荷率）是什么？比如产能负荷超过85%，剩余15%，新项目需要15%或20%的产能需求，这样的情况需要新投产能吗？而且需要注意通用化或改造设备不能影响原产品的交付，整体方案应考虑到订单的波峰波谷和其他应急交付情况（产能安全量）。
对于规模较大的公司，以组装为装的一阶供应商，可能有的零部件可以进行内部加工。对于有自制能力的零部件，是自制合适？还是外购合适？在成本分析时，自制外购的分类或比例也是影响成本的因素。
自制和外购的识别原则
对于自制外购区分这个任务或活动，如果按照过程方法进行策划，那么活动的输入或要求就是：通过成本及风险（质量、交付）分析，评估自制外购合理性。
方法：通过获取外购件供应商的业绩及外购件成本分析，并应用成本分析模型评估自制成本，对外购和自制的成本以及质量风险进行综合对比。
需要注意的是，应在确保质量和交付风险可控的情况下，对外购件报价与自制成本进行对比，不仅仅是关注成本，还要兼顾质量。
在策划这个任务时，要考虑流程的风险，比如真实的自制成本比外购成本更低，质量也可靠，但是公司内部的相关部门如果想减少工作负荷，在合理地范围内将成本提高，显示自制成本比外购成本高，这样就不用自己内部加工了，轻松又省力。所以不仅仅是对比自制和外购的总成本，还要分析自制和外购成本差异的合理性，要有客观的经得起推敲的理由证明自制成本比外购成本高的合理性，而且是按照成本构成进行对比，以防止流程出现漏洞。
有人可能会问，有这样的公司吗？是不是考虑太多了？如果公司体系流程不完善，这样的漏洞就可能会被利用。有的公司有项目奖金，多接项目奖金也多；有的公司没有项目奖金，一年接多少项目都是一样的工资，员工会有动力吗？如果成本分析的基础数据不完善，方法和标准不完善，成本评估本来就不可能完全准确，这样的情况就会被钻流程漏洞。通过明确风险评估的数据来源和方式，就能确保评估成本或报价的真实性，尤其是按成本构成进行对比，基本原则就是：为什么供应商的成本能比自己工厂的成本低？哪里还有改善空间？通过不断地PDCA，成本分析模型或方法和基础数据就会越来越完善，成本分析会越来越准确。
采用多方论证的方式，综合各个职能的需求，防止决策风险。比如外购就会增加采购部门的负担，自制就会增加制造部门的负担，要想不增加负担，就努力论证吧。质量部门主要进行质量风险把关，属于客观立场。
在产能富裕的情况下，如毛利润比率、质量可接受，可不考虑基础设施和管理费用的分摊，进行自制。对于安全性能影响较大的产品应以质量为主。对于一般的产品，公司内部可以管控、可以防止流出的，可考虑成本优先。
过程策划的输入是什么？
盈利和成本要求、产品相关信息、产地、产量预测（产能）、开发周期、标杆分析、以往经验等信息。这些信息传递给谁啊？传递形式是什么？这都需要在流程中明确。
比如信息体现在什么文件或表单上？这么重要的事情总不能空口无凭吧！所以二阶文件中需描述要达到什么效果，有什么要求，依据效果和要求，来策划、设计或编制三阶文件及表单，确保二三阶文件和表单的承接性。
因为过程开发的阶段不同，产品信息在不同阶段也不同。在实际工作中，有时可能是标杆或参考产品，产品定义书，或者是产品设计方案，有时因为是代工生产，产品信息可能为交流版的或正式版的图纸和数模。如PFMEA承接DFMEA，产品（特殊）特性是过程设计的输入。比如产品定位（整车条件，如重量、载荷，使用环境及要求）也能体现质量风险，所以要根据风险程度去策划制造和检验资源，以确保合适的过程能力，以规避质量风险。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
比如项目还未立项，需要先把这些信息传递给部门管理者，由部门管理者根据项目需求选择项目小组成员，像这种情况就需要在流程中明确将信息传递到部门管理者（用部门和职务体现），要不然影响流程操作。比如流程中规定将信息传递给XX部门，这属于未立项前的信息传递，给员工吗？给哪个员工啊？因为还未确定具体员工，所以需要传递给管理者。
比如已经立项了，也需要传递信息，如果直接说传递给某个部门，如果一个部门有多个科室或岗位，到底传递给哪个岗位？那就在流程中明确具体岗位就可以，虽然一个岗位可以有X个员工，但是内部分工或项目分工是明确的，所以直接说把信息传递到某个岗位是具备可操作性的。
同样，每个表格的审核和批准的也要明确其作用，为什么有的表格需要科长审核，有的需要部长审核？这些都要考虑清楚，这体现的是管理价值发挥，不是随便确定的。只要根据实际工作，这都不是难事。但是随便编文件，一些普通员工和一些“普通的”体系工程师一起编文件，这就有点困难。比如在实际工作中，有时拿出一个表单，问科长审核起什么作用？有时就回答不上来，好像就是为了签字而签字。
应用过程方法的思维就能确保流程的可操作性的，如果理所当然地编文件，那才不接地气，可能会导致很多流程细节不具备可操作性。
每个任务在策划时都要考虑输入要求，因为各项任务或工作都需要的信息和资源支持，这都是确保流程可操作性的基本要求。
项目策划阶段应包含成本目标策划部分，作为过程开发的输入。在明确了成本目标后，需要根据成本构成或分解情况，分别设置各项预算费用。想一想，没有成本目标怎么做设计开发？举个不太恰当的例子，在电子支付没有发明之前，在银行卡未普及之前，出差或旅游是不是预算一下所需的资金。或者说设计开发时不考虑成本，品牌附加值又不高，那产品成本高就意味着售价高，顾客会购买吗？
制造过程/工艺规划或策划
这里的规划指的是接到产品设计部门输出的数模和图纸后的过程规划，这是可以通过过程流程图来承载或体现策划的结果。报价时可以通过初始过程流程图进行可行性分析，并作为成本分析的基础。如果报价时的初始过程流程图足够详细，且和正式的过程规划没有差异，那就直接使用，一般都需要完善和细化，这就视实际情况而定了。对于小公司而言，哪有什么可行性分析报告，都是老板或“总工”进行“口算”成本。对于大公司而言，就需要靠体系流程确保了，因为大公司的员工不一定都具备小公司老板的技术能力和严谨度（老板对自己的公司当然要严谨，当然要负责）。
报价时或者项目策划时的过程流程图为初始流程图，初始流程图和正式的过程流程图主要区别是输入不同，完成方式不同，这点要注意。为什么有的表单加“初始”两字，初始的意思可不是更新版本的区别，而是虽然内容相同，表格相同，但是输入不同，或者是完成方式不同，这是本质的区别。比如初始过程流程图的输入是设想和标杆产品，正式流程图的输入是产品设计部门输出的本项目的产品数据或图纸。如果输入性质相同，方式相同，那只是表格更新或更改，或者版本不同，不会用“初始”来区分表格状态。如果直接看到顾客的图纸后再报价，那初始过程流程图和正式的过程流程图的输入没有区别。对于想专业做体系的人员来说，了解一下这些内容比较好。但是像这样的知识点，就算不太了解，对实际工作影响也不大。
对整个制造过程进行规划或策划后，开始在整体规划下，对各个过程要素进行策划，比如设备的选型和购买，工装的设计等。
以设备选型为例，通过正确的选型，来提升产品质量，降低投入成本。首先要明确设备选型方式和选型依据，然后再进行经验沉淀。可以通过《设备选型指导书》规定设备技术要求与产品要求、QCT指标的对应关系。《设备选型指导书》还需包含设备需求情况，如借用、改造、新投、自主设计，充分评估，以降低成本。
设备选型时需充分考虑设备的稳定性，需通过不同设备的使用年限，进行设备选型。设备的能耗和精度，使用年限及稳定性，折旧成本都会影响产品整体成本和质量，所以设备选型影响投资成本。设备也包含在线及线外检测设备或试验设备，不仅仅是制造加工设备。
流程优化
效果优化？步骤减少？成本减少？流程优化的目的是什么？流程优化的结果是什么？
是否因为一些工作内容或要求需要增加新文件？现有的流程包含这些内容吗？这些内容或要求应该在现有的哪些流程中？不要为了应对一些领导要求就增加文件，认为新编一份文件就是满足了领导要求，这是应付上级领导也是管理不作为的体现。
流程优化要注意的事项：
1、流程优化是谁的主要职能，归口部门如何发挥其职能作用？体系部门发挥什么作用？
2、如何设置和分配权限，以避免球员和裁判是同一组织和集体；
3、如何保证现状能被客观分析，优化流程时避免因影响个人或部门的利益而否定最佳方式；
4、从职能和组织上，如何避免形同利益共同体，而对流程优化敷衍了事。流程不适用应该问责哪个职能？
流程策划和优化的方式
1、能监控和识别部门内的流程优化机会和时机，并有能力进行优。也就是能识别优化的机会，这需要通过流程内的PDCA和体系的PDCA设置来识别改进机会。
2、要考虑各部门优化流程的员工的资格或能力。
3、比如对各单位各部门提出的流程问题及建议进行系统地分析整理，防止点对点的流程优化。应针对反馈的流程问题，系统梳理分析，识别前期策划、实施的不足与缺失，整理输入至下一阶段的流程优化中，提升流程的优化效果。
流程优化绩效的衡量
如果以流程步骤减少为导向，应该优化100，但实际优化10个，或者故意留下可优化的空间，那么就一直为了表面的成绩而成绩，在总结报告说优化了几百个上千个问题，感觉很有成绩。实际上应该以流程的有效性和流程输出的结果为判定流程好坏的依据。
流程优化的导向为：谁负责的流程没有漏洞没有问题是业绩评价的标准，或者流程输出结果好，或者过程绩效好，但绩效指标不一定能代表流程的好坏，还有执行力因素影响，但是执行力因素很容易识别。不被顾客反馈问题，不被审核发现流程策划问题，不因流程漏洞出现问题。
比如有的公司这样展示体系部门的业绩：通过流程优化的开展，简化流程步骤X1，优化表单X2，取消审批节点X3个，节约工时X4小时。X表示数量很多。
思考一下，流程是如何策划的？如何评审的？未仔细策划，后面整改后还是功劳？是故意的还是能力问题？
考核指标如何设置，参考设变次数，文件更改的次数在一定程度上反应了文件的策划能力和态度。
如何检查文件审批时的态度和能力，可以参考计量检定，用高标准检定低标准，即找找水平的审核员审核问题性质和数量对比普通审核员审核出的问题和数量。如果体系部门的管理者也不懂体系，那就发挥不了“分层审核”的效果了！上级没有专业能力发现问题，然后绩效指标设置也不合理，那就没办法了，估计这样的公司的体系水平也会太高！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
怎么才能让体系工程师认真优化流程，怎么评价每个人的工作态度和能力？
1、流程优化后在运行过程中的被发现的问题或漏洞的数量，设置一定基准。这类问题属于流程优化的缺失，属于能力和责任心问题。风险是，体系工程师和各部门达成默契，各部门不反馈问题，但是出现问题时，各部门会将责任推向流程。
2、借鉴分层审核的方式，即更高级别的领导发现的问题数量，如果体系工程师审核完文件后被领导又发现明显问题。
一个岗位的KPI，主要业务是什么？主要职能是什么？能发挥什么价值？应该发挥什么价值？
案例：
项目管理系统必须他们自己筹建，不论是我还是专家都是他们的资源。他们必须自己研究和学习，自己成长，知其然知其所以然。
喝多时候，项目组一堆人会吵起来，不可开交，那就先吵，我跟项目组组员说的，吵架也要有依据，依据就是标准，谁能说服谁，就按谁的办，是在势均力敌就找裁判。于是在一次次磨合中，他们自己能思考辨别一些事情了，也能提出一些创造性的建议，这个时候我们一起合计，可行及改进。
无论理论多高，落地实施其实也不难。难的是观念和认知，一旦有了共识，大家都动起来就好了，也许现在不是最佳，但是好在大家都有正确的位置了，结果会慢慢变好。
所以我感觉现在这样挺好的，能看到希望，可以放心了。
理论不脱离实践，这是原则，不是直接按照理论去策划，要和他们交流，把握现状，找到相对最佳的路径，最起码咱们策划的是相对最优的，把大家的知识整合起来，不是脱离群众，发动群众，组织群众，利用群众的力量,就是让员工理解和支持。
毛主席是旗帜，是主导，但是不脱离群众，不是绝对的民主，是相对的，而且是民主集中制，水能载舟亦能覆舟，不能因为水能覆舟就任凭群众做主，是在正确引导下的人民当家做主。民主集中，还是要靠伟大舵手，大领导的表达能力都很强大，气场也强大，能吸引人，人们都认可，在工作中说得就是沟通能力，表达能力，人格魅力，亲和力。
体系可以参考一下。体系也要引导群众为公司服务，还要要有评审和决策机制，以及流程策划的制度。
案例：有的公司利用IT或OA搭建了很多流程，方便在线审批。
利用OA或IT系统搭建流程，需要考虑的是，搭建流程后，减少了表单吗？减少了作业人员的路线了吗？提高了效率？或减少了沟通困难（推诿扯皮）？如果表单没有减少，只是有利于数据的分析，那就需要分析投入和产出比。办公流程的条件是电脑，偏重于现场的流程不太适合于OA流程。有的事情就需要当面确认或现场讨论，为了IT而IT就是脱离实际需求，只是追求表面形式而已。
OA是流程方式的一种体现形式，或者有流程文件，但OA是实现形式。如何经验传承？是否要保留策划方案？ OA流程和流程文件的区别和联系是什么？为什么需要OA流程？什么时候需要OA流程？
案例：哪些工作可以整合？
把相似的工作整合成一个过程统一管控，统一管理的目的？提高效率或有效性？不要为了统一而统一。如本来是各个部门分别使用或管理的内容，只是简单地整合到一个部门管理，这有些不合理。比如有的工作本来就是日常事务，各部门自己完成也是顺理成章的事情，但是整合到一个流程后，可能需要在增加岗位，提高成本。
如果是培训，或者文件管控，这些任务或活动不仅仅是简单地整合，还有批准或分发的职能，有支持和管理作用，这是有相互关系的整合，是从职能的上游整合，起到了支持和“管理”作用。
另外，如果是各个部门分开做，但占每个部门的工作量很小，不如统一整合后的效率高，能起到集约化的效用，那可以整合，关键是不增加成本，还提高了效率。如果是表面上提高了效率，但增加了成本，那也不合适。
简单相加的集中统一管理或专门设定一个职能进行统一管理需考虑目前为什么集中统一管理？目的是什么？效率提升，降低人员成本？或者有效性更强？不能为了统一管理而统一管理。另外统一管理后是否更接近于“现场”或者业务发生的地点，如果统一后脱离现场，那么效率会降低。哪些统一集中有利，哪些工作内容是基本的工作，需现场比较合适？比如有的公司把质量职能的制程管控部分集中到集团层面，这是和现场强相关的内容，等着集团的品管去现场推动质量问题，真策划的思路真是不一般！！
案例：当各部门反馈流程问题时，体系部门觉得问题多，不想每次修改，想定期修改。
从整体角度去看，这样的流程修改次数多吗？如果特别多，表示流程策划和流程审批有问题，需要检查流程策划时的漏洞或缺失，如流程策划有问题，那么其他流程可能也会有类似问题，即还需要横展。如果各部门提出的流程问题不多，那就及时修改。
当流程运行中发现的问题特别多时，需考虑流程的策划能力和文件审批的有效性。
案例：体系变更以及文件更改与换版
文件内容如下：
当管理体系出现组织机构重大调整时，由品保部门组织实施修改换版。
文件更改一般采用换页/修订方式，各部门提出更改需求，品质部门对更改适宜性进行判定，需更改的由品质部门组织相关部门评审，达成一致意见后填写《文件更改申请单》，重点评审内容包括变更的目的及利弊，QMS的完整性是否受到影响，资源条件是否具备，职责和权限的分配或再分配。经品保经理审定通过后由质量副总/人事部部长批准后进行文件更改。
从以上文件的内容，大家能看出什么问题？
问题一：文件更改的权限和职责未明确。同样，新编制文件的职责和权限怎么确定？谁都可以更改文件吗？文件变更或更改体现的是流程的变更，流程变更的权限和职责应该怎么确定？流程文件中涉及的责任部门如果更改文件，体现的是相关职责部门从局部角度审核流程，归口部门或者过程所有者应从整体审核流程，确保流程的整体或全局最优。分过程可以定义分过程的过程所有者，负责下级文件的归口管理。当然，如果分过程（如三阶文件）的文件发生变更，也可能影响总过程（如二阶文件），因为分过程的要素变更会影响分过程的输出，进而影响总过程。除此之外，三阶文件的随便更改除影响它归属的二阶文件外，可能还会影响到体系的其他过程，这需要特别注意，意味着一点的变化可能会引发质量系统的关联变化。所以体系工程师的职责是确保体系整体最优，各个过程文件互相关联，互相支撑，达到协同效应，防止接口混乱，各个过程不连贯，未形成合力以支撑顾客导向的核心流程。
体系工程师需从流程和系统角度对流程文件把关，确保整个公司的体系或系统最优，而不仅仅是某个流程“片面的”或局部的最优。体系工程师需把控体系架构，使体系架构简单化，确保体系的效率和接口（信息的收集、传递、分析等）。另外，体系工程师需要从专业角度对流程进行把关，确保流程符合过程方法的要求和原则（如增值，风险，可控，PDCA闭环等），从本质上满足管理和企业运行的要求。如职责的合理分配，各层级管理作用的发挥等。
问题二：文件更改的评审方式未明确，从文件评审的职责上和评审方式上不能确保评审的有效性。流程（文件）评审需召集相关部门评审，相关部门怎么定义？相关部门如果不进行定义就不具有可操作性，因为“相关部门”是整个体系都用这个用语，所以从体系角度需对“相关部门”进行定义，在一阶文件中进行定义，适用于各个层级的文件，使大家对“相关部门”这个用于产生共识，不会因为“相关部门”这个用语的模糊性而导致除了问题成为推脱责任的接口。“相关部门”应表示某个流程（或文件）或分过程（支撑文件）中所涉及的职责部门。在某个流程文件评审时，就是这个流程里所涉及的职责部门，体系工程师负责整体把关，如果某一点的变更影响其他流程或影响系统整体最优，这是体系工程师需要注意的。
问题三：文件审定批准权限和组织架构有冲突，显示文件的批准权限界定不清晰，是由质量副总批准还是由人事部部长批准？从流程角度可以显示组织架构的问题，以及职能定位和职责分工的问题。
问题四：文件评审，文件审定、审核、批准的定义和原则不明确。通俗点说，文件部门评审的目的和作用？文件标准化和审定的作用？文件审核起什么作用？审核什么内容？怎么审核？审核原则是什么？方向是什么？文件批准起什么作用？如何实现以上的目的和作用？原则和规范是什么？专业需要什么？当然，这些可以通过教材和培训的形式把原则规范和方式方法定义为“公理”，让大家形成共识或常识，公认的常识的不用文件约束也被员工遵守；或者把以上职能发挥的方式方法在文件中标准化；如果没有文件评审、审定、标准化、审核、批准等的定义，以及原则和方式方法的明确（这也是文件质量的能力或专业基础），文件的质量很难得到保证。
重点评审内容包括变更的目的及利弊，QMS的完整性是否受到影响，资源条件是否具备，职责和权限的分配或再分配。
问题五：用什么方法和原则确保和评审质量管理体系的完整性？如何评审和分析资源的适宜性？这也是体系工程师的专业资格的要求，同时也是通过专业能力发挥确保体系文件有效性的途径。
达成一致意见后填写《文件更改申请单》……
问题六：《文件更改申请单》体现的是流程更改的落实，《文件更改申请单》有体系工程师签字的地方吗？体系工程师的上级管理者起什么作用？品保经理又起什么作用？体系工程师的作用和职能如何发挥？如何确保体系工程师的责任心？
当管理体系出现组织机构重大调整时，由品质部门组织实施修改换版。
问题七：品质部门如何组织实施？输入是什么？组织机构调整时会通知品质部门吗？品质部门会参与吗？组织机构变化属于体系哪个流程的管控？谁主导组织机构变更？换版和更改的方式一样吗？
案例：体系优化和提升的思路
1、体系现状和问题收集：如有些影响生产运作和质量的因素未纳入到体系文件管控，如不良品记录，投入产出等。三阶文件和标准类文件不详细，不足以支撑二阶文件。
2、问题的原因：体系策划不充分，流程（或程序文件）策划不充分，文件编制（发生原因）和评审（流出原因）能力不足，文件运行验证或审核能力不足，未充分识别出体系文件的问题或漏洞；
3、方案措施：
3.1、能力提升：每个部门选择2-3名在本部门3年以上的员工，对本部门工作和业务熟悉，属于部门内的重点培养对象，有自我提升的意愿。
3.2、集中培训：预计两周。
3.3、培训内容：过程方法，IATF16949:2016标准理解，文件评审训练，审核方法培训（流程审核），课堂模拟审核训练，文件编制训练，实践审核。
3.4、训练时的分组原则：不同部门和职能的学员交叉审核。
3.5、实践审核：本部门学员一名，其他部门的学员一名，在确保审核人员熟悉本部门的条件下，增加其他职能或部门的审核人员，从不同视角审核流程。
3.6、本部门的学员为陪审员，其他部门的学员进行审核。
3.7文件评审或体系标准化流程完善：如评审人员，评审方式，实际验证或落实，会签，文件宣讲和发布等；
4、实践和应用：
4.1、文件编制分工和安排。
4.2、评审小组成立。
4.3、文件（流程策划）策划，目的，内外部顾客，想达到的效果，范围，主要作业，绩效设定，绩效测量和监控等。
4.4、本部门学员负责本部门的文件编制。
4.5、各部门文件编制完成后，其他部门的的学员组成评审小组，对文件进行初步评审，加强之前的培训效果。
4.6、评审小组按计划对文件进行评审、
4.7、根据评审结果对文件进行修改；
4.8、根据流程运行的实际效果和问题进行专项审核，以通过专项审核的形式对流程进一步优化。
流程文件培训
对于一个体系氛围不好，以及体系权威不足的公司，并且文件编制质量还无法确保的情况下，比如文件可操作性差，文件不细化等，这时流程文件培训不是仅仅念一念文件，需将文件要求的背景、意图、以往的问题和注意事项等说出来，让员工知道这些要求的原因和背景，知其然知其所以然，有助于对文件的理解，也增加对文件的重视度。比如员工知道基于什么问题或风险，所以设置了相应的要求，就会增加员工对文件要求的重视度。
除了文件要求的解释和说明外，有些属于流程文件策划的内容，但是在文件中未体现，也可以视实际需求加到流程文件培训教材中。比如在流程文件策划过程中，员工可能提出很多建议、意见、问题等，或者对文件有疑问，以及不易理解的地方等，在培训教材中也可说明，让员工更尊敬目前的文件，知道按其他的方式不符合公司的实际情况，所以会更专心和重视文件要求的任务和方式。或者说员工的疑问或问题在文件策划中已经考虑到了，只是基于现状才选择了最合适的情况。
对于新编文件或者更改后的文件由体系工程师或过程所有者进行培训，后续新人培训或者文件的日常解答和解释，可由过程所有者负责。
如果一个公司的各层级管理者不了解流程文件的内容，也就是不了解业务，那么体系流程的重视度很难提升。流程就是一个公司基础运行的规则，如果管理者不了解规则，那么员工能重视规则吗？
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