概述

人力资源业务主管精通管理其员工群体的业务变化，但如今，变化正在以越来越快的速度发生。对企业内部的变化作出反应和预测（更不用说对他们自己的角色）已成为HRBP的挑战。

数字化是当今变革的最大推动力之一。随着我们对2025年的展望，可以肯定的是，数字化将极大地塑造HRBP的角色。我们的定性和定量分析得出了四个预测，即HRBP目前可以开始准备的角色。

主要发现

• 数字化是2018年HRBP和人力资源部主管的首要任务。
• 企业领导者希望数字化能够提高企业的绩效、节约成本和整体竞争力。
• 员工希望数字化能够通过相关和个性化的支持、透明度和快速解决方案改善他们的日常工作经验。
• 人力资源职能部门必须以提高绩效的方式提高员工的经验。
• 到2025年，HRBP的作用将从四个基本方面发生变化：
  • 技术加速向战略合作伙伴的转变。
  • HRBP是员工经验的管理者。
  • HRBP是产品设计专家。
  • 人力资源领域的职业变成“带有（部分）人力资源的职业”。

数字化正在推动HRBP角色的转变

管理不确定性和变化一直是人力资源部的一个期望；然而，许多人与我们分享，鉴于数字化越来越受到重视，最近他们的角色和组织的变化比以往更为重要。

数字化：部署技术和实践，以增强现有的业务模式（通过产品、渠道和运营），或创建新的业务或运营模式。

数字化是行政团队和人力资源主管的一个重要优先事项。在我们最近调查的600位商界领袖中，67%的人认为，如果到2020年，他们的组织没有变得更加数字化，他们将不再具有竞争力。人力资源总监和人力资源部主管一致认为：数字化人力资源是他们未来一年的首要任务。

数字化对不同的利益相关者意味着不同的事情

数字化对组织的不同部分意味着不同的事物。对于领导者来说，数字化是为了提高业务绩效和保持市场竞争力。领导者正转向数字化，以实现支持这些目标的关键成果，例如：

• 提高客户参与度。
• 自动化流程以提高效率。
• 使用数据做出更好的决策。

另一方面，员工期望在工作中获得更好的日常体验，这种体验受其作为工作之外消费者的体验的影响。在工作之外，员工们会醒来，听到他们在智能手机上设置的警报，在他们的实体零售连锁店预订咖啡以便快速取用，然后走进一个已经用可编程恒温器加热的房间。他们的消费者体验是技术支持、连接、透明、个性化、互动和快速。员工在组织中寻求同样的经验。

例如，与三年前相比，77%的员工希望更轻松地完成日常任务，而69%的员工希望在与组织的沟通中更个性化。

在数字化时代，企业领导和员工的期望值都在不断提高，人力资源部（HRBP）正在询问数字化对他们意味着什么。为了实现业务目标和满足员工需求，他们必须做哪些不同的事情？我们的研究回答了这些问题，并解决了HRBP对其未来角色的不确定性。

2025年HRBP角色的4个预测

从这些问题开始，利用400多个HRBP、150名人力资源部主管和近6000名员工的反馈，我们得出了四个预测（见图1）：

1. 技术加速了向战略合作伙伴的转变。
2. HRBP是员工体验的管理者。
3. HRBP是产品设计专家。
4. 在人力资源领域的职业变成“带有（某些）人力资源的职业”。

图1

由于数字化，HRBP角色的四种基本方式将发生变化。

预测1：技术加速向战略合作伙伴的转变

毫不奇怪，数字时代对技术的关注更大。如今，人力资源部门在技术方面的平均支出占其年度人力资源预算的3.5%至9.5%。88%的人力资源主管认为，他们的组织必须在未来两年内投资三项或三项以上的技术或系统，以实现其目标。

由于这一技术重点，HRBP的角色已经发生了变化。例如，自2015年以来，将HRIS熟练程度列为一项要求的HRBP工作申请的比例增加了62%。此外，技术已经开始自动化HRBP执行的事务性工作，其中HRBP表示，他们的日常工作职责中有21%已经自动化。展望未来，HRBP预计到2028年这一数字将升至44%（见图2）。

图2

幸运的是，今天的HRBP对技术对其角色的影响持乐观态度。68%的HRBP同意自动化是优先考虑战略责任的一个机会。我们预测，日常责任和事务性工作自动化的增加将加速HRBP成为战略合作伙伴的转变。

预测2：HRBP是员工体验的管理者

近年来，人力资源部为员工提供了越来越全面的支持。这一点已经从支持员工在其职业生涯的各个阶段（从招聘到发展和职业转型）发展到支持影响其绩效的个人需求（如灵活的工作安排、福利支持）。

不幸的是，尽管取得了这些进展，大多数员工认为人力资源部门并没有有效地支持他们。只有29%的员工认为人力资源有助于他们提高绩效，不到一半的企业领导者同意人力资源真正了解他们的需求和要求。

为了更好地支持数字化时代的员工，他们希望获得更轻松、更省时、更个性化的体验，人力资源部必须将其重点从支持员工需要的内容重新平衡到支持员工体验的内容。人力资源部必须解决以下问题，而不是考虑哪些员工需要表现得更好：

• 员工在工作中最难忘或最具影响力的经历是什么？
• 这些经历如何影响员工的绩效？
• 这些经历如何影响员工对工作和组织的看法？

我们的研究表明，当人力资源部门优先考虑员工的体验而不是员工的需求时，绩效可以提高14%。相比之下，当你只提供支持员工需求的解决方案时，绩效只提高了6%。潜在的绩效提升，再加上员工对工作场所越来越高的期望，意味着HRBP将需要成为员工体验的管理者。考虑到他们作为员工倡导者的历史以及他们对客户群体的深入了解，HRBP有充分的条件发挥这一作用。

预测3：HRBP是产品设计专家

数字化时代的员工绩效和员工体验要求HR改变其设计产品的方法（例如工具、政策、实践）。采用典型的设计方法，HR致力于创建高质量、可扩展的解决方案，以长期解决方案解决长期员工的挑战。然而，这种方法在两个方面存在不足：

• 相关性有限-不到30%的员工认为HR了解他们需要什么和想要什么。
• 缺乏响应能力-只有30%的员工认为HR的产品和服务的发展以适应组织不断变化的需求。

为了设计在数字时代支持员工所需的相关的、响应性解决方案，人力资源部必须放弃对完美、持久解决方案的追求，转而创建有价值的、易于发展的“足够好”产品（见图3）。这种不断发展的人力资源解决方案的设计方法可以将员工绩效提高15%。相反，将人力资源解决方案设计为持久性对员工绩效没有显著影响。

图3

为了创建不断发展的解决方案，人力资源职能部门必须采用鼓励实验和迭代的新思维模式。他们必须快速测试潜在的解决方案，以确定哪些方案能够提供价值，而不是依赖劳动力中的试点。他们还必须创建和部署一个最低可行性产品（MVP）——一个足够好的产品版本，并为员工提供价值，而不是最终的、完美的版本——并使用员工的专业知识随着时间的推移迭代产品。

越来越多的人力资源职能部门采用这种更加迭代、灵活的方法来设计人力资源解决方案。对于HRBP而言，这意味着开发产品设计方面的专业知识，并将这些专业知识应用于主动塑造符合直线客户需求的人力资源产品。这并不意味着HRBP自己创建所有的HR产品，而是更有效地与COE（或其他产品所有者）合作，以改进不断发展的产品。

预测4：人力资源领域的职业发展为“带有（部分）人力资源的职业”

随着他们日常角色的变化，大多数HRBP认识到他们未来职业发展和晋升的方式也需要改变。历史上，培养他们的人力资源敏锐度和专业知识一直是HRBP脱颖而出的关键途径。然而，这种对人力资源专业知识的投资越多，意味着很少有HRBP有非人力资源经验。近一半的HRBP只有两年的人力资源以外的工作经验，而那些有外部工作经验的人通常担任客户服务或行政职务。

然而，在数字时代，非人力资源经验正日益成为HRBP的重要组成部分。在分析了2015年至2018年公布的71000多份HRBP职位描述后，市场营销和销售是技能类别，职位申请的提及量增长率最高，在此期间增长了396%（见图4）。

图4

为什么人力资源部门越来越多地寻找具有市场营销和销售技能的HRBP？这些职能部门已经开发出复杂而有效的工具来理解用户体验，人力资源部也在运用类似的工具和技能来理解员工。例如，考虑技能的重要性，例如雇主品牌管理、社交媒体倾听和客户体验式员工体验管理。

HRBP职位申请需求下降的技能数据显示出类似的趋势。过去几年中，风险评估（历史上与HR和员工合规相关的技能）在HRBP申请中的下降率最高（见图5）。客户关系管理和人力资源咨询技能的趋势类似，因为HRBP业务关系将越来越基于业务洞察力，而不是期望HRBP立即响应客户请求。

图5

考虑到企业领导者和员工的需求和期望是如何变化的，这些对某些HRBP技能的需求变化是有意义的。随着领导者期望业绩提高，员工期望得到更及时和个人相关的支持，HRBP需要对快速变化的业务需求和战略以及员工队伍有更深刻的理解。

HRBP的含义是，职业看起来将与过去有所不同，越来越强调通常在HR以外发展的技能和经验。HRBP不应放弃传统上人力资源职能部门重视的技能和经验，但应使其发展多样化，以确保未来的成功。

HRBP可以从今天开始探索人力资源以外的发展机会，无论是通过工作变动还是一次性项目。

如何使之成为现实：技术加速向战略合作伙伴的转变

HRBP多年来一直在预测从一个更具战术性的角色向一个更具战略意义的角色的转变，而人力资源技术的最新发展——以及组织对这项技术的不断实施——使这一未来比以往任何时候都更加接近。然而，技术只是这一转变的催化剂，而不是主要驱动力。为了实现自动化能给HRBP带来的优势，现在需要对未来进行规划。

首先，HRBP可以预测他们今天所做的工作将很快通过自动化消除，例如，考虑他们管理的可重复和可预测的工作。这种类型的事务性工作通常首先是自动化的，可能包括更新仪表盘、生成报告或响应常见查询等活动。对即将实现自动化的工作进行预测很重要，因为它使HRBP能够识别哪些地方可以取消投资并减少花费的时间。

第二，HRBP可以预测未来技术将如何帮助他们的战略工作。通常，技术可以最好地帮助涉及许多潜在场景的规划和需要大量数据分析的项目。技术也有助于战略工作，在战略工作中，HRBP可以随着时间的推移评估决策质量——在战略工作中，技术可以随着时间的推移“学习”。

继任计划是一项既符合两项标准的活动，因此可以在未来通过技术加以加强。有了更好的数据，HRBP不仅可以识别出更多的潜在候选人——他们以前可能没有考虑过这些候选人——而且还可以跟踪和更新一个成功任命者的角色特征。

今天的HRBP可以预测他们将继续执行的战略工作在未来可能会发生什么变化，应该具体考虑如何使他们的战略工作变得更容易和更快。他们还应该知道，战略工作将如何变得越来越复杂。

最后，HRBP必须考虑如何显示其战略工作对业务的影响。这一点尤为重要，因为HRBP将更多时间花在战略工作上，巧合的是，战略工作不那么具体，因此难以评估。

例如，将管理正式绩效管理流程与创建战略性劳动力计划进行比较。正式的绩效管理流程有明确的时间线、流程和结果；流程结束时，所有员工都经过了审查，并对薪酬和角色进行了相应的变更。但是，对于战略性劳动力规划，工作可以在任何时候进行，并且可能需要随着业务需求和现实的变化随时更新。虽然结果很关键，但它是广泛的，而且很难确定。

因此，HRBP必须以不同的方式思考如何展示其战略工作的影响。他们必须问自己，例如：

• 我可以使用哪些数据来显示我的工作与我的利益相关者关心的目标、关键绩效指标和结果之间的关系？
• 我今年所做的工作是如何影响业务目标的？
• 我的工作能够影响哪些决策？
• 如果我没有有效地执行这项战略工作，结果会有什么不同？

这些问题和其他类似的问题使HRBP能够展示其绩效对人才和业务成果的总体影响。

如何实现：HRBP是员工体验的管理者

随着员工体验成为人力资源和业务的优先事项，HRBP现在可以通过以下方式接受其作为体验管理者的角色：

• 确定员工最看重的体验。
• 帮助组织消除员工的低价值工作。

为了确定员工最看重的体验，HRBP应该应用组织用来了解外部客户的技术，例如创建员工角色和行程图。更多的人力资源部门采用这些技术是因为他们比传统的员工调查和焦点小组更能洞察员工的观点，例如他们的个人动机。他们还帮助人力资源部了解外部对员工体验的影响，提供更全面的视角。然后，HRBP利用这些技术与高级业务领导分享反馈，并制定改进策略。

举个例子： 重要时刻（思科）
思科试图通过识别对员工真正重要的时刻来改善员工体验。思科要求员工根据自己的经验来定义里程碑，而不是仅仅基于组织流程和假设来定义员工里程碑。这个团队用它学到的创造一个对员工体验至关重要的16个时刻的框架，然后将对话扩展到全球焦点小组，讨论哪些时刻最重要。
通过焦点小组的反馈，团队从员工的角度捕捉到了员工的经验，并意识到自己的假设是错误的。例如，当团队将面试、offer和工作的第一天视为不同的经历时，员工认为这些时刻是紧密联系在一起的一种体验——他们的第一印象。最后，Cisco创建了一个11个关键时刻的列表，精确定义了Cisco的员工体验（见图6）。要了解更多信息，请参阅完整的案例研究“Cisco’s People Deal.”。

图6

即使没有正式的流程，HRBP也能有效地了解对其员工群体重要的时刻。HRBP可以从采访其部门的少数员工开始，了解这些员工当前的经验，并验证这种理解。然后，HRBP可以与企业领导分享员工的反馈，并找出改善员工体验的方法。

HRBP可以从一到三个时刻开始，在理想与现实之间有巨大差距的，或是对其部门最重要的时刻之间。通过今天的小规模启动，HRBP可以真正成为到2025年管理员工体验的专家。

HRBP还可以通过帮助识别和消除低价值工作来管理员工体验。这些拖累或“浪费时间”的来源包括诸如费用报告和冗长或繁琐的绩效审查流程等活动。特别是，HRBP非常适合帮助其客户群最小化源自HR的阻力源，并可以为其客户群设定时间减少目标。

举个例子：“100万员工工作小时背后”（可口可乐欧洲合作伙伴）
可口可乐欧洲合作伙伴认识到，包括人力资源在内的核心企业职能共同对员工的时间提出了太多的竞争性要求，这对员工体验产生了负面影响。作为回应，人力资源领导团队应用了生产性员工花费时间的准则，以确定与人力资源活动相关的时间浪费来源。
在他们的投资计划讨论中，人力资源主管将重点放在员工（而不是人力资源）对时间价值的理解上。这些讨论有助于领导们就如何在人力资源战略计划中确定员工体验的优先顺序达成一致，尤其是在未来一年，哪些项目应成为人力资源的优先事项（见图7）。例如，人力资源部简化了继任计划，只关注关键角色，取消了识别高潜力员工的九个框。要了解更多信息，请参阅完整的案例研究，“1 Million Employee Hours Back (Coca-Cola European Partners).”。

图7

如何实现：HRBP是产品设计专家

提高流程效率不应该只发生在消费者（或员工）方面。人力资源部还可以开发更灵活的方法，而开发产品设计专业知识的HRBP则准备主动塑造人力资源产品。

到2025年成为产品设计专家的第一步是将思维转向设计发展，“足够好”的解决方案：

• 适应持续实验的想法，因为预计解决方案变化太快，无法在第一次尝试时使其完美。
• 接受快速失败并继续前进的想法。
• 为何时杀死产品设置护栏。

有了正确的心态，HRBP可以在不断发展的人力资源解决方案设计过程中发挥积极作用。

案例：员工驱动的人力资源设计（vistaprint）
vistaprint将端到端的产品管理方法应用于HR绩效和反馈产品的设计。其目的是将员工置于人力资源工作的中心，就像组织将外部客户置于其工作的中心一样。
HR选择一个产品所有者，并创建一个跨职能的产品团队，让员工对产品设计和实施拥有所有权。产品团队识别产品将要解决的问题，并创建有关员工需求和潜在解决方案的假设，如果证明属实，这些假设将为员工提供价值。HRBP提供了关键的背景，以确保所解决的问题能够成功地满足客户的需求。随着时间的推移，产品团队返回到这些假设，以评估对产品的任何信念是否发生了变化。
在建立了假设之后，产品所有者构建并发布了一个初始的MVP——一个部分设计的人力资源解决方案，它可以更快地发布，以测试对员工最有价值的功能。产品团队使用关键问题评估MVP：是否可行？它有价值吗？它可用吗？员工会认为它令人愉快吗？HRBP是员工评估MVP价值和发布准备的声音，确保这四个原则得到满足。
然后，产品所有者共享MVP以生成反馈，并在产品的发展过程中给予员工更大的影响，包括对产品是否应按原样进行、首先进行调整、然后继续或完全停止的输入。每次迭代，HRBP都会问：“这个产品是否满足客户的需求？“和”我们需要继续迭代吗？“要了解更多信息，请参阅完整的案例研究，”Employee-Powered HR Design (Vistaprint).。”

如何现实：人力资源领域的职业变成“带有（某些）人力资源的职业”

即使一个HRBP今天没有人力资源以外的经验，他们也有时间整理自己的资料，因为他们期待2025年。首先，他们可以通过提出以下问题来思考要针对哪些类型的经验：

• 到目前为止，我在职业生涯中有过哪些人力资源以外的经历？
• 什么样的非人力资源技能和经验对我最有价值？
• 我所在组织有哪些机会帮助我获得这些技能？

CHROS也有一些建议。在我们最近的调查中，超过100名人力资源主管确定了HRBP最有价值的三个发展机会：

• 商业或金融敏锐度培训。
• 领导轮换计划。（转入非人力资源业务职能）
• 与人力资源部以外的业务领导进行指导。

此外，HRBP可能会考虑在更多的跨职能项目上工作，甚至会选择人力资源以外的工作。HRBP可以与他们的经理讨论他们的发展想法，并制定新的发展计划，以弥补他们可能发现的任何技能差距。

HRBP甚至可以为自己在2025年的角色起草一份工作描述样本。这项练习有助于制定HRBP的想法，确定他们认为最重要的工作要素，并为他们需要的技能或经验激发更多的想法。然后，HRBP可以使用该工作描述来指导他们的长期发展。

结论

2025年，HRBP的角色前景光明。数字时代环境对HRBP有许多影响，包括未来角色的四个关键影响：

• HRBP有机会利用技术和自动化加速期待已久的战略合作伙伴角色的实现。
• 通过客户洞察技术，HRBP可以管理令人兴奋的人力资源和业务优先事项——优化员工体验。
• 在全数字化时代，HRBP可以成为关键人力资源和业务流程（产品设计）的专家。
• HRBP可以培养新兴技能，以实现其长期职业目标。

每一个2025年的现实都需要HRBP的投资，但投资可以现在开始。

建议

为了根据数字时代的要求提高其专业能力和绩效，人力资源业务主管应：

• 通过直接征求员工反馈（例如，通过访谈和焦点小组）和帮助组织消除员工的低价值工作，确定员工最看重的经验。
• 通过设计不断发展的解决方案而不是完美的解决方案成为产品设计专家-例如，在人力资源解决方案设计过程中发布MVP解决方案并寻求员工反馈。
• 创建一个以未来为中心的发展计划，包括非人力资源技能或经验。HRBP还可以探索机会，获得他们认为最有价值的非传统人力资源技能。

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关于这项研究

这项研究从对120多名人力资源主管和HRBP的访谈以及来自150多名人力资源主管、400多名HRBP和近6000名来自23个国家的各级员工的调查数据中得出。我们的调查询问了有关组织如何设计和执行数字化战略的详细问题，以及HRBP在这一角色中的当前和预期经验。我们还询问员工对其人力资源职能部门充分利用人力资源产品和服务的能力的看法。

尾注

[1] Gartner Digital Enterprise 2020 Survey.
[2] Gartner 2018 Future of HR Agenda Poll.
[3] Gartner 2018 Future of the HRBP Role Agenda Poll.
[4] Gartner 2018 Digital Employee Experience Survey.
[5] Gartner 2017 HR Budget and Efficiency Benchmarking Suite.
[6] Gartner 2018 Digital Experience Benchmarking Survey.
[7] Gartner HRBP in 2025 Survey.