作者房庆逸曾写过《啊哈！原来如此，六西格玛》，如果说六西格玛是以提高合格品的生产比例为目标的话，那TPS就是全方位的革新技法。
此为《丰田就这么几招》整本书的抄录，共五章。仅以此作为个人学习记录不用于其他任何意图，书的图片在文章末尾奉上。
为使TPS经营取得成功，一定要牢记以下忠告
*不要害怕危机
——通过TPS来克服危机，在行业里就能取得稳固的地位
*全体参加共同参与
——不光是本公司，就连协作企业的干部们都要一起参与，才能成功。
*经营的中心是以人为本
——相信设备还不如相信人（相信人比相信设备重要）
*知识不如发挥智慧
——在达成目标或解决问题时，智慧比知识更有用。
第一章 什么是TPS经营？
1、丰田有什么特别的东西？
从日本的首都东京，沿着海岸往西约300千米，就可以到丰田市了。丰田市是位于爱知县的中心冈崎平原东北面的城市，城市面积为289.69平方千米，人口约40万左右。原先叫举母市，后来因为丰田自动车工业株式会社而于1959年改名为丰田市。丰田市每年有数十万名的外地人蜂拥而至，他们到丰田汽车来取经，为学习TPS（Toyota Production System 丰田生产方式）而来的。20世纪80年代与美国一起引导世界经济的日本，自从90年代不动产价格下降以后，内销不景气使日本经济处于萎靡状态。就在这样的时候，只有丰田在继续发展，2003年度结算表明，销售额超过16兆日元，纯利润超过1兆以上……就是在这样的时期，丰田汽车的劳动组合自己提出了冻结工资的宣言，就这样出现了这种一般人的思维所不能理解的情况，这就是人们蜂拥而至丰田汽车的根据地丰田市的原因。虽然丰田生产方式TPS是丰田汽车自己的生产方式，但除了汽车行业以外，不论是制造业还是建筑业、食品业等都在采取TPS的方式。就连日本政府，为了挽救充满赤字的邮政公司也引进了TPS。不仅如此，就是一般人在家庭生活中也应用了TPS的技术。日本以外的许多企业及研究所也关注起了TPS。特别是美国的MIT大学从1985年开始在国际汽车产业研究计划纲要中，对于TPS的研究结果，给TPS取了个外号“瘦肉”（LEAN），并变换成符合美国企业的方式，取名为“LEAN SYSTEM”。
2、丰田汽车与TPS的诞生
（1）丰田汽车的诞生
1867年出生在木匠家庭的丰田佐吉（1867-1930）对于机械方面很感兴趣。看到奶奶在纺织时因断线而产生次品时，下决心要解决这个问题。丰田佐吉在1890年东京召开的博览会上看到了外国产的织机后，研制成了丰田式的木制人力织机。经过研究和改良后，终于在1923年发明了G型自动织机。1923年9月1日，日本发生了关东大地震，伤亡损失惨重。这时丰田佐吉向儿子丰田喜一郎（1894-1952）介绍了汽车产业。从父亲的忠告里发现了自己将来要发展的路后，丰田喜一郎就越洋去了美国。他去了正值黄金时代的福特汽车等公司，就是为了学习汽车制造。1903年创建福特汽车的亨利-福特（Henry Ford，1863-1947）从一开始就将重点放在汽车的大众化上。从A型开始，B型、C型……直到第20号才完成了满意的T型汽车。1908年推出的“T型福特”从第一年生产6850辆开始到1913年已生产超过10万辆汽车，这是世界第一个10万辆。一直到新汽车问世的1927年，其销售的车辆已超过1500万辆。正因如此，20世纪20年代不光成为美国的世界，也帮助福特确立了世界第一汽车品牌的地位。丰田喜一郎就到这样的福特汽车公司去学习并开始了他的汽车人生。当时的日本汽车市场分别由1925年与1926年进入的福特与通用（Generalmotors）占领。年产量300-400辆的日本汽车业当然无法抵挡年产2万辆的美国汽车的“入侵”。再加上与生产汽车有关的技术也比美国落后，所以丰田喜一郎将外国的汽车拿来拆卸后，开始了对汽车的研究。另一边1926年11月设立丰田纺织会社后，事业正值高峰的丰田佐吉于1930年过世。这是丰田喜一郎研制出以美国汽车为基础的两缸引擎。1932年，安装了这款引擎的汽车试制品终于完成了。虽然这款试制品因被判为质量低下而未能面世，但找到自信心的喜一郎于1933年，在丰田自动织机制作所里，设立了汽车部门，正式投入到了汽车工业中。到1937年他在举母市建厂，并于1938年完工。汽车部以丰田自动车工业（株）之名独立出来，开始了丰田汽车的时代。
（2）TPS的诞生
1920年美国福特汽车生产的产品几乎占领了全世界的汽车市场。福特方式是以最大化地提高生产效率从而达到大量生产。3S是以产品的单纯化（Simplification）、部件的标准化（Standardization）、作业的专业化（Specialization）为基础的。Conveyer System即为原材料、机器部件、货物包装等利用连续搬运（传送带式）的机器，完成产品的生产方式（就是我们现在所说的流水线）。连续生产过程作为个别生产过程的相反概念，是为了方便生产而使材料像水一样流动的体制。所以能做到3S才能引进Conveyer System，才能进行流水线的作业，才能实现福特方式的核心：同时管理（Management By Synchronization）。
同时管理就是以移动组装方式（Moving Assembly Method）——装配为依据，也即同时开始作业，同时搬运，同时完成的作业方法。下面的两个条件也是需要的。第一是将作业工程按顺序排列，作业时间均等分配才能解决作业者之间的作业问题。第二是运用机械化的搬运设备，从而排除中间储藏的环节。
福特方式的结果就是，在搬运零部件的流水线传送带旁，站着许多人在那里作业。除了科学而有效率的优点以外，还有适合“大量生产”的特征。在福特汽车公司成立的当时，汽车还只是美国富裕阶层的专用物。依靠大量生产，“T型福特”的每辆销售价格下降到了1000美元以下，使汽车马上成为大众化产品。还有第一次世界大战（1914-1918）以后，成为世界第一经济大国的美国，又遇到了经济腾飞，所以汽车的需求量也随之飞速增长。在这种相互作用下，使大量生产体制顺利扎下了根。福特汽车就是靠拥有这种强大的竞争力。顺利占领了经济复苏的欧洲市场及资本主义经济刚开始的亚洲市场。1938年在举母市工厂的竣工典礼上，丰田喜一郎强调的“JUST IN TIME”就是后来称为JIT、也就是TPS的出发点。丰田汽车的生产设施是学习美国，特别是模仿福特汽车的方式。生产方式是以每天只生产需要的量，“丰田自己的方式”加上流量作业的引进，从而提高了竞争力。但是在像福特T型车那样，生产大众化的汽车失败之后的丰田汽车，1937年以后，以军用卡车为主要产品。这种现象一直持续到1941年爆发的太平洋战争，这期间更是加速化。1945年8月15日，日本宣布投降，第二次世界大战结束后，日本汽车生产进入了冬眠状态。此后，虽然丰田汽车在1947年重新开始生产轿车，但还是被美国汽车踩在脚下，苦苦的挣扎。特别是美国军政在1949年实施的道济方针（Dodge Line），使丰田汽车面临了破产的危险。Dodge Line是指第二次世界大战以后美国派驻日本的美国占领军总司令部经济顾问约瑟夫-道济（JM.Dodge）所提出的“对于财政金融的劝告”。其中的主要内容有国家预算的均等，单一的汇率及自由贸易，是美国对日援助方式的改革。根据这个，政府为了达到财政的均衡，将企业的法人税大幅度的提高，使许多企业倒闭。丰田也被赶到了危机的边缘。雇佣制度开始动摇，丰田劳动组合于1950年4月开始罢工。银行也对在生死存亡边缘的丰田，提出了剥离过剩人员，生产与销售分离及减产的要求。其结果是丰田喜一郎及其领导班子一起辞职。劳动组合也从极端的斗争转向了为拯救公司而牺牲自我。全体8140名职员中26%，也即2146人离职，剩下的职员减少10%工资，这样结构调整才算告一段落。然而就在几天后，朝鲜战争爆发了。美军向丰田订购了朝鲜用的卡车。三年多的朝鲜战争，对于熟悉生产军用卡车的丰田汽车来说，是起死回生的决定因素。但在这期间，准备复职的丰田喜一郎却于1952年突然过世。然而渐趋稳定的丰田汽车，在1955年推出了Crown，1957年推出了Corona，从而稳固了自己的地位。这是丰田喜一郎开发出汽车引擎后30年的事。丰田汽车经过结构调整后，不到十年就能在汽车行业站稳脚跟的原因。是除朝鲜战争这样的外部因素外，还有叫“看板方式”的内部因素的存在。看板方式是为了实现1938年丰田喜一郎主张的JIT（JIT IN TIME）而进行的具体化应用。是依靠在1949年就任机械工厂厂长的大野耐一（1932-1990）而将其确立的。通过看板方式成功的提高生产力后，丰田汽车的职员们，自发的积极投入到了改革行列中。丰田自20世纪60年代推出Carolla，20世纪70年代推出Selica 和 Calina以后，终于成为了日本最大的汽车公司。从1968年开始出口到美国的小型车Carolla成为畅销车辆。1973年全世界受到石油危机的打击后，美国人也开始寻找经济型车种。因此Carolla的销售更加旺盛了。其结果是1975年丰田在美国市场上，销售了17万零84辆，超过了德国大众，成为美国进口车销售冠军。1979年第二次石油危机时，美国采取了对日本车进口限制的政策，而丰田则采取了与美国汽车公司合作的应对措施，与此同时还以产品高档化来突破难关。在全球经济爆发，特别是日本国内经济飞速发展的20世纪80年代，丰田的职员们也还在不断的努力进行改善。正因如此，丰田成了最终的胜利者：在20世纪90年代的经济危机后，进入21世纪的丰田确立了与GM、福特一起成为世界三大汽车品牌的地位。
TPS即丰田生产方式，就是将50年以上的改革方式集中起来，并且不断地改善，而且现在还在变。TPS——以最大限度地消除浪费、是发展成为最有竞争力的会社的经营理念。
3、从生产方式到经营技法
丰田汽车公司的商品是汽车，它是有形的物品。丰田汽车的员工们，在50多年的时间里，一直在生产叫作汽车的物品。对于生产物品来说已经有了丰富的经验（技术秘诀）。这种经验就是TPS，也就是基本的生产物品的一种方式。但是在TPS初期，像丰田喜一郎或大野耐一这样的经营者，是在指导和引导部下的位置上。这时虽然也叫“生产方式”，但这里有一定的经营理念在里面。TPS也存在——以最大限度的“消除浪费是发展成为最有竞争力的会社”的经营理念。另外，实际上从丰田持续推行TPS以来，企业经营取得了成功的革新。从这点看来，TPS不仅是现场的生产方式，也是有关经营革新的诀窍。TPS所拥有的这些特性，从来学习TPS的人们那里可以看得出来。20世纪70年代，再次石油危机，使人们开始寻求用油少的经济型轿车。丰田能成长为世界性的汽车品牌，也是依靠TPS方式下的生产制造，才有可能实现的。20世纪80年代，对于丰田的“TPS”消息在企业之间传开时，不仅日本国内的企业经营者，就连韩国等外国企业的经营者，也开始引用TPS的经营方式。20世纪90年代，在丰田继续以创记录的速度成长时，许多跨行业的经营者也开始积极的推行TPS了。2001年日本岐阜县的各务原市厅也引进了TPS经营。2002年日本防卫厅，在预警防卫舰和新型战车等6个品种的开发及订货过程中，也采用了TPS。2003年日本邮政公司也在采用TPS后，取得了极大的成果。TPS在生产方式与经营革新的两方面异常的活跃。
4、TPS经营特征
（1）自动化
自动化（AUTOMATION）的用语是在1948年福特汽车在新设立引擎加工自动化研究部门时，第一次开始使用的。就是“不用人为的操作，而是以机器、以机械的作用或以电的作用，按顺序操作的控制技术”。1950年前后登场的电脑，不仅提高了自动化的速度，也扩大了自动化的领域。现在的自动化不仅与工程自动化（Process Automation）及办公自动化（Business Automation）等有关以外，也广泛地应用于家庭自动化（Home Automation）等领域里。但是在丰田，自动化的概念是完全不一样的。丰田使用的自动化概念最早是由丰田佐吉像出来的。在织机上织布时，线如果断了要重新开始，这种情况使工作效率非常低。以一台织机和一个人来看，不是太大的浪费，但从全国来看，就是非常大的浪费。与拥有数十或数百台纺织机及众多员工的纺织公司一样，丰田佐吉为了消除这种浪费，发明了自动监视断线的织机。丰田不仅采用了丰田佐吉发明的“自动停止”概念的生产设备，而且在生产线上也采用了这个概念。更特别的是在丰田公司里，只要发生问题，所有有关的生产线就会全部停止作业，直到解决问题后再开始继续工作。
（2）JIT（JUST IN TIME）
顾客在超市里买完东西，店主就要将卖掉的东西重新订货补充进去。所以顾客们总是随时可以买到需要的东西。虽然在到处都是超市及便利店的现在，这种系统（程序）完全可以理解，但对包括喜一郞在内的20世纪40年代的日本人来说是生疏的。当时为了参观汽车生产设备而去美国的喜一郎，在超市里看到这种系统后，以“JUST IN TIME”包装后，使之成为世界上最早应用在汽车生产的现场管理方式。JIT的意思就是“随时可以拿到想要的东西”。不仅是买汽车的顾客，还是生产的职工之间，采用这样的程序的就是TPS的JIT。
（3）后工程引受
1950年出任丰田汽车厂厂长的大野耐一，为了使JIT具体化，提出来“后工程引受”。一般的生产方式，就是将前阶段的产品往后推（PUSH）的方式，而大野耐一则提出，要后阶段的人去前阶段将产品拿来的方式，此即“后工程引受”。这就是参照在超市陈列的商品卖掉后，重新补进去的方式。对于已经熟悉通过流水线往后推的方式的丰田职工来说，不能不说是一种革新。在产品渐渐完成的方面，传送带式的流水线程序和TPS虽然都是一样的。但主导产品流程的，不是前阶段而是后阶段的人。
（4）看板方式
将“后工程引受”作为生产基本原则的大野耐一，为了实现这一原则，接着提出了“看板方式”。当时大野耐一在放产品库存的箱子上，贴了“库存状态记录表”。这就像商店里的看板一样，所以后来就开始称其为看板了。这时需要零部件的人，去拿所需的零部件时，将状况记录到看板上。生产零部件的工人则按上面记录的数量来生产，这就是看板方式的基本原理。丰田汽车在生产的全部工程上，都采用了这种看板方式。这就是采用在陈列架上，将商品名及价格标出来的超市方式。
（5）多品种少量生产
福特汽车通过传送带式的流水线开创了大量生产的先路以后，不管任何行业的企业都开始追求大量生产。但是丰田却反对大量生产体制，而主张多品种少量生产。这就是实践了JIT的丰田，只根据顾客要求的数量来生产的结果。从生产的车型达到10多种来看，可能会觉得不可思议，但从需要数万个零部件的另一面来看，丰田提出“多品种少量生产”这样的主张是可行的。再加上多品种少量生产更经济，在生产和消费都在追求数量的时代，确实不能不说是一个新鲜的冲击。
（6）多技能工化
在利用传送带式的流水线大量生产的体制下，大部分工人只做一种工作。但在TPS里的工人，都要成为至少要负责两种以上工作的多技能工，可以起到两至三种作用的足球运动员那样，或与活动于两个以上职业的TWO-JOBS族一样的概念。要求多技能工在自己所负责的所有工作中成为专家。像生产汽车这样多工序的情况下，要精通临近的工位及特定零部件的全部工序。TPS的多技能工制度，虽然有使工人的作业量增加的缺点，但更多的却是优点。
（7）改善
改善就是要比以前更好，也可以说是TPS的目的。像企业这样的组织，有着许多浪费的因素。虽然完全消除这种浪费是不可能的，但是TPS就在这里向它挑战。因此丰田的职员们，总是把今天当作是最差的来激励自己。虽然看到他们这样的人，会有人称他们是“改善病中毒者”，但丰田的职工们，对于不断的改善当作理所当然的事情。每年让世人震惊的丰田的纯利润，大部分都是通过改善而得来的。
（8）现场中心
无论是看成生产方式，还是看成经营革新方式也好，TPS是彻底的现场中心。丰田喜一郎所主张的JIT，就是以制造产品的生产现场为基本方针的。JIT实施技法中的看板方式，也是适用于生产现场的。通过改善消除浪费，也是在生产现场里得到成功的。所以在TPS里，是彻底的排除那些只在头脑里想象的做法的。不管结果如何，以适用现场为基本原则。在TPS里所说的生产现场是指，不分采购还是制造、销售、管理等，只要是做事的地方就是生产现场。
（9）做事的概念
虽然一般认为，只要在生产产品就是在做事，但在TPS里，把不能马上产生附加价值的事，看成是浪费而不是做事。生产的产品如果不能马上卖掉放在仓库里保管，也是一种浪费。在TPS里，只有生产完成后，商品马上能卖给顾客的行为，才能被承认是做事。
（10）以人性为中心
虽然TPS可以认为是为了提高生产，而向职工提出过度的要求，但TPS的经营核心，都是以“人性为本的经营”。TPS将工人的动作，以秒为单位分解以后，找出最有效率的动作并加以实施等。虽然也受到无视劳动者的感情、非人性因素等指责，但将只有在这种情况下人体才能最放松的作业作为前提的话，这种指责是没有根据的。因为在TPS里，与那些高价的尖端设备相比，更相信人。所以为了维持工人们最好的精神及身体状态，企业提供了积极的照顾。虽然可以利用电脑的自动控制装置，但设备到哪里都只是机械。不管出现什么问题，不能自己思考解决，只能根据人们所定的程序来做出反应。在生产过程中出现不良产品时，设备停止后的处理，还是需要依靠人。还有对付突发事件的也是人。这就是因为人类拥有“智慧”这样强有力的手段之缘故。从丰田喜一郎“干的毛巾用智慧也能绞出水来”的名言里，我们可以了解到，通过TPS实现经营革新，其成功与否，全部都由企业的组成人员来决定。
