进公司，接手的第一个产品就是品观大学，听名字就知道是企业内部的培训平台。
不过，想利用互联网工具，做的不一样点。于是除线下安排集中培训以外，线上选择以小程序为载体，由公司大牛们录制音频小课程，方便大家碎片时间学习。同时围绕课程进行线上交流，形成学习圈子。
产品模型确定，线下的运营方案也少不了。在行政部的配合下，确定一套完整的运营方案，包括：课程安排，预热、落地执行、效果反馈、激励措施。
整个规划过程很顺利，可惜，过于顺利往往并不是什么好事情。
首先是在开发部分，虽然品观大学作为今年主要规划之一，可毕竟是内部使用产品，一旦碰到核心业务相关的外部需求加塞，一个字“让”。
而在音频课程制作部分，对“讲师”来说无论是课程策划，还是时间投入，要求过高，短期看不到完成的可能。
就这样，产品模型和开发进度双双仆街。
还不止，先行启动用于验证运营策略的线下培训，虽然成功办了几次，但是运营方案执行的效果很不好，尤其是在反馈和激励方面，很难调动大家的情绪。
现在复盘，再去看这些坑，其实并不高级，完全可以事先预计。只不过当时误入做产品最怕的状态：以偏概全，以为自己是目标用户。
润物细无声
绕一圈弯路后，对于品观大学的定位也慢慢趋于理性。不要指望产品一出生就雪中送炭，不仅能充分传递企业文化，还可以让大家立刻意识到自我迭代的重要性，结果只会用力过猛。
相反，好的产品要先能表达一种态度，形成一种暗示。
因为在学习这件事情上，一，少点套路好；二，先去影响少部分人。
感觉很像每日百字，坚持下去到底会发生什么，都不知道，只是我可以肯定，这个东西，是很好的。品观大学的气质也应同样如此。
所以调整后，品观大学小程序第一个版本的主打功能就是“每日百字”。老板亲自带队，从同事、公司合作伙伴中挑选出愿意以每日百字跟自己死磕的志愿者作为第一批种子用户。
从员工的角度去看，让这些离你最近，比你更牛的人通过最真实的行为和最鲜活的内容传递这种“暗示”和“气质”，最合适不过。
去中心化培养
说完线上，品观大学还有一部分价值在线下。
通常，企业培训的惯性路数是定期安排一对多式培训，以老带新，传递经验。
这是以公司为中心，主动驱动。
还有一种去中心化的方式，弱化公司驱动，强化员工选择，从外部获取知识。公司只用制定好大的游戏规则。
第一种方式，适合行业新人。
第二种方式，则更适合快摸到成长天花板的“老人”。
比如，对于产品或者技术线的员工，行业内会定期举办一些优质的分享讲座或者沙龙。参加这类活动不仅可以了解最前沿的行业动态，开阔视野；也可以交换经验，获取启发。在这个快速更新的时代，保持吐故纳新的意识很重要。
为鼓励大家走出去，公司可以为各个部门设立“吐故纳新”基金，每年定额，用完不补，用不完次年减半。
至于和工作上的时间冲突，全部由部门负责人协调。公司只有一个要求，走出去的伙伴，一定要带回来点什么，或是一篇心得，或是一次分享。
当然，这种方式会有很多执行上的漏洞，容易出现劣币驱逐良币的风险。
但是，在风险之上，更可能出现通过少部分“头部员工”(不按职位高低、年限长短，而是以自我迭代意识去定义)，拉动整个公司的迭代文化。
最后，补充一句，在学习这件事情上，还是得靠人去影响，而不是靠制度。
