通常有这么几个场景，会让我们手足无措：
1、你被邀请参加一个会议，而且现在你在那里坐，讨论的主题却漫天飞不着边际。会议上谁大声、谁的话多，那么基本整个会议主题、轨迹就被那一个或几个人引领着。当会议要结束该出结论了，你却发现没人是有准备的，因为漫无边际的讨论不但令人厌烦，而且也容易误导人和使主题论点变得混乱，你也会发现，事实上大家也就拿着一丁点可怜的素材、数据在讨论着一个大问题。
2、绩效面谈过程中，由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地探讨如此敏捷和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。尤其是员工不能顺利进行、不能达成目标，就会有员工向上级叫板。这些都会让我们不敢或者开始应付面谈，最终只会让绩效成为考核。
3、很多培训，只是将游戏作为一种娱乐。虽然活跃了气氛，但浪费了时间。在培训过程中，培训师让学员做完了练习的部分，然后就让学员分享了自己的感受，再总结一下，然后呢，就没有然后了。对于学员来讲，除了记得练习的时候很兴奋，玩的很高兴，似乎并没有什么得益。
听起来很熟悉？
对啊，这就是没有焦点的、浪费时间的会议、面谈、培训——难道我们就没有一种方式去让这个过程变得更有效果？
事实上是有的。
答案就是ORID问话模型
ORID是一种会议、交谈形式，这个方法被用作分析事实和感觉一个工具和方法，由Cultural Affairs（美国教育暨文化局）开发并发展，通过理性、有暗示（心理学词汇）作用的提问而使决策更理性可行。
ORID就是4个英文单词的缩写，代表了不同的四种问题：
O实践-客观事实；
R感受-客观反射；
I意义-事实分析；
D行动-基于事实的下一步行动。
就本质而言，ORID是帮助人做决策的，一般可以用于：
1、组织做决策时；
2、教育者在课堂上去探究一个问题后得出结论时；
3、在一对一的会谈中去厘清个人行动计划的每一细节步骤，ORID也是咨询行业或者社团组织为个人提供问题分析解决的指导服务的时候常用的一种问话模型；
一、流程顺畅的决策会议
我们必须明确，如果我们采用ORID来进行会议，那会议就会遵循着一套动态的递进形式，顺应着我们找到决策点。
在会议前，我们必须全员明确我们使用的技术是ORID，并且要严格坚持贯彻这个技术的流程。会议主持会问，团队回答一连串问题。其中每一个关键点都将由记录员记录在黑板。
以下是4个步骤过程要问的问题：
Objective Level（客观事实）
1、获取资料和数据
2、识别事实信息
关键问题：
1、这个问题你是怎么看待的？
2、基于事实和数据出发，能否概述下所说的？
Reflective Level（感觉、感受）
1、鼓励参与者交流
2、鼓励参与者自由地说想法、发挥想象力
关键问题：
1、在这件事上，什么使你觉得惊讶（喜）的？
2、在这件事上，什么使你觉得收到鼓励？
3、在这件事上，什么使你觉得有点气馁？
4、这件事你自己有什么感觉？
Interpretive Level（思考）
1、识别这些素材的重要性和意义
2、（为参与者）清晰说明上述材料的潜在意义。
关键问题：
1、这些素材、数据告诉我们什么？对于此，你的观点及你洞察到了什么？
2、从中我们得到了什么启示和信息而值得我们推崇的？
3、其中这些素材数据又忽略了告诉我们什么？有什么是我们还需要去继续了解的？
4、这些我们需要继续了解的一般在什么地方（人）上可以挖掘到？
Decisional Level（决定）
1、计划下一步怎么走
2、开发、设计一个行动计划
3、做决定
4、体验如何“消除分歧”
关键问题：
1、我们下一步应该做什么？
2、据此我们又可以做什么样的决定？
3、为了我们的未来目标，我们的行动计划又是什么
二、责任清晰的绩效面谈
如果我们把ORID用于绩效面谈，也能轻松搞定，实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案的过程。
案例：主管了解一位部属工作进度的关键问句：
Objective Level（客观事实）
已经完成哪些工作了？
Reflective Level（感觉、感受）
1、最挑战的是哪个环节？
2、哪一个工作项目让你为难？兴奋？挫折？疑惑？失望？
3、哪项工作让你有了成就感?
4、有哪些工作内容或环节遗漏掉了?
5、你想到了这项工作的什么关键点?
Interpretive Level（思考）
1、有什么启发？
2、你觉得做的好的地方在哪里？
3、你觉得还有哪里做的不好？
Decisional Level（决定）
下次再做，会如何进行？
三、卓有效果的培训活动
如果我们用于培训中的案例总结，就能把培训理论导入到业务工作中。
在进行活动或游戏后如何运用ORID来进行活动点评和总结，才能实现理论到实践的转变呢？
问题设计如下：
Objective Level（客观事实）
刚才的活动中，你们做了些什么？
你印象最深的是哪个环节？
你觉得本组做得最好的是哪方面？
Reflective Level（感觉、感受）
活动中你最担心的是？
活动中你最开心的是？
这个活动中，你觉得最挑战的是？
Interpretive Level（思考）
这个活动对你们有什么启发？
如果再进行一次，有哪些可以改善的？
关于这个活动，你有什么可以跟大家分享的？
Decisional Level（决定）
在工作中如何运用活动的启示？
活动后，你会去做的第一件事情是？
活动后，你有什么样的决定？
【案例】
（“万里长城”活动后培训师与学员对话）
O（客观事实）: 在刚刚的活动中，我们做了哪些动作？
学员：我们坐在后面这人的脚上……
R（感觉、感受）: 你坐在后面队员的脚上的时候，有什么感受？
学员:坐的好爽
I（思考）: 这种感觉在工作中有经历过么？
学员:没有啊。。。。
D（决定）: 那你觉得如果在未来的工作中要有这种爽的感觉，需要如何做？
学员:要相信他们，敢坐下去！
总结：
没有不会思考的员工，只有不善于引导的管理者。没有错误的答案，只有错误的提问。
只要掌握了正确的方法，正确的流程模型，一切都变得简单而有效。
PS：今天和一位职业培训师交流，他提到在他的TTT课程里面会讲解提问的技巧。刚好我最近比较痴迷这个，所以问了他到底是什么提问模型，是SPIN?还是逻辑思维层次？后来才知道原来是ORID。于是就有了今天这篇技术文。
不过我觉得ORID还是比较简单粗暴的，没有逻辑层次那么深入。但是在培训和会议场景中，ORID是足够了。
