TZ : 我的嘴就是游走世界的游牧民。
沟通不仅仅是嘴上的交涉,更佳是一种思考,一种智慧.!
一 : 透明沟通的便利
对于蛮干主义并不提倡,为了减少客户方和我方的误会,或者增加项目出资者对于项目团队的信心,要做是的按时,按计划的进行上报,其目的就是为了减少高层领导,或者是客户方对项目的猜疑,避免了,客户方为了校验临时增加任务量,或者因为不了解项目进展,临时出什么幺蛾子对项目团队进行不必要的施压.否则,不仅会导致更多不必要的任务量加入项目中影响项目进展,还会引起项目团队的不满,让上线交付时间延迟,项目失败.
所以要对项目定期进行汇报,让项目更佳透明化,进展的demo或者程度让出资人按时了解,保证了出资人对项目的信心,而且更能鼓舞团队的士气.
二 : 沟通的层级
命令的传递是由上至下的,沟通的反馈的方式是由下向上的,作为项目经理与客户沟通的方式通常是对级沟通,有你对客户方的项目经理进行沟通,你团队小组的问题反馈到各个平台的代表,然后总结反馈到你的手上,然后你反馈给客户方的项目经理,当遇到更大的问题,涉及到影响项目上线时间,或者非技术解决的问题,要上报给你的领导,由你的领导对客户方领导进行沟通,最后逐级反馈给你,然后逐级解决问题.
不要把问题都自己扛,项目经理的责任是让项目完美运行,正确完成,保证质量和工期,要把责任分散,在某些程度你扮演的就是一座桥梁.沟通的奥秘就是保持桥梁的顺畅,让消息承上启下的传达,使得项目在正轨上运行.
三 : 口头的沟通利弊
在于项目成员讨论问题的时候,对于一些小的问题,我们会口头约定,有的时候会增加效率,增加速度,但是有的时候,却因为设计的草率,想法简单,不得不返工,让效率大幅度,降低.
在对于需要确定的更改,和需求的变动,一定是需要落实在方案,笔头上的.以书面的形式做以记录,这样大家在查阅和浏览时候,更佳清晰,更佳明确.不要图省事.对于每次开会讨论出的结果,要落实到笔头上,一步步具体具体化,呈现在每个人的工作量中,落实到项目里,否则就是浪费时间.
在对于不确定的时候,大家可以口头讨论,或者临时测试的接口变更,细小的细节,不会影响整体大局的东西,可以口头讨论,调整,会增加效率,也不会影响团队.
四 : 项目经理对于团队的沟通方式
项目经理作为项目的执行人,对团队有着把控方向,控制进度 ,舒缓氛围,让团队向着完成目标的方向前进,作为项目的领跑人,让你成员心甘情愿的干活,配合,减少抱怨言是一个不断观察,实践,才能掌握的技能.
赢在技术
假如你是一个技术大拿,刚好也是这个团队的项目Leader,恭喜你,你现在是团队的绝对领导,交谈之中,帮助团队成员解决一下技术上的小问题,亲切而美好,帮助大家构建底层框架,减少了团员工作量,根据团队技术角度思考方向,合情合理,丝丝入扣,这个团队的组员会自动对你产生依附感,依赖感.
但项目的领导者不需要事事过问,通过鼓励的方式给团队成员以激励,并且偶尔出一个小考验,帮助团队成员提升技术兴趣,让他们自动产生交流,积极的沟通并且解决问题,让团队成员感觉能学到东西的同时,你也可以有时间去考虑项目进度,项目层级结构,和客户进行一些业务沟通.所以假如你是一个技术大拿,通过让团队成员互相学习讨论,在项目中充实能力,解决问题,那么会很好的赢得尊重,这样的人设会让人不自觉的心生敬佩动动脑子
假如你不是一个技术大拿,或者干脆不懂技术,此时你需要的是站在团队成员的角度思考问题.
作为项目领导者不要总是原封不动的传递需求,你不是一个客服,需要思考,比如客户有一些需求,这个需求看似很弱智,或者是会增加很大的工作量,但是你作为这个项目的领导者却没有思考,直接转发给你的团队成员去解决,团队成员会反馈给你一些困难或者是一些抱怨,但是你却坚持客户至上的道理,那你在这个团队中的威信会直线下滑,团队也会抱怨四起.整体的效率也大大下滑.
作为项目的领导者需要权衡团队与客户或者与项目之间的平衡,保证项目完成的同时,给团队成员争取利益最大化.比如在新的需求下达之前可以事先与团队成员通通气,看看更改的需求是否会带来不合理的附加工作量,然后再对用户进行沟通和反馈,和团队成员增加一些线下聊天,让沟通串联整个项目,也可以搞一些技术分享,增加团队趣味性.
五 : 不卑不亢,真诚沟通.
在遇到问题的时候我们总会"张哥","王哥"的叫着,这种方法不免让人感觉很油腻,我很讨厌这样,酒桌上的讨论我也是避而远之,如果想要解决问题我更喜欢找一个咖啡厅去聊聊,站在对方的角度去真诚沟通,实现双赢,真诚的沟通并不是祈求,也不是怜悯,而是不卑不亢的设想对方的处境,找出共同点,减少不同,讨论的时候切记不要站在对立面去对抗,这不是辩论会,要了解到对方真正想要的东西,然后试着在相同利益方向,建立统一利益目标后,再解决,达到双赢效果.这个技能需要大量的实践才能掌握,多观察,保持一颗初心即可.
