挣值法从会计成本管理中脱颖而出，在众多的施工项目成本控制管理工具中，成为目前最优秀的项目成本控制管理工具之一。本文以挣值理论为工具，以X建设集团股份有限公司承建的某大型房建施工项目为工程背景，分析其在项目成本控制的思路与步骤，为大型房屋建筑施工企业的项目成本控制提供了一种新的思路。
一、挣值法的原理及其参数
“挣值原理”对项目进行效果分析，对进度和费用进行综合控制，是国际上工程公司普遍采用的项目管理方法。通过引入已完成工作的预算值，并以此来综合评估项目的进度和费用，即将任一时刻已完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值在项目实施过程中进行对比测算和评估其工作进度，并对比实际消耗值和已完成工作的预算值，以对其资源的执行效果进行测算和评估，这就是所谓的挣值原理。
实际上，挣值法是一种成本和进度综合管理的方法，是一种绩效测量的方法，其有包括已完工作的预算费用(BCWP)、已完工作的实际费用(ACWP)和计划完成工作的预算费用(BCWS)、在内的三个基本参数。
二、挣值法房建施工项目成本控制的步骤
(一)施工前挣值控制基准线的确立
(1)、尽可能详尽的对房建施工项目范围进行定义，项目工作的范围可以用WBS，即工作分解结构十分清晰的定义出。以施工图设计为基础，得出房建施工项目的工作分解结构，以实际价格和计划人工、机械、物资材料等消耗为基准，并将本企业的项目施工组织及技术方案作为依据，对工程项目的实际成本费用进行估算，据以确定各工作的成本目标。
(2)、以项目范围的定义为标准，对整个施工项目必须的资源和各个项目所需要的资源预算进行估算。
(3)、项目住进度计划可以用计划和进度安排方法得出。
(4)、项目基准县的建立可以利用控制账户。
(二)施工过程中数据的处理
项目采用挣值法来监控在建施工项目实施期间相对于已授权的基线的实际进度和费用的进展情况，可容忍范围或接受限制的实际情况与基线之间的偏差应该成为管理的重点。挣值的计算、数据的处理和挣值分析过程、实际成本的核算这几个方面都是项目执行过程中挣值法的应用。限于篇幅，本文将结合实例对其进行深入分析。
三、挣值法在大型房建施工项目成本控制中的应用
(一)公司简介
具有房屋建筑工程施工总承包特级和包括装修、市政、土方壹级、地基等在内的多项资质的X建设集团股份有限公司，是集市政路桥、制水送水、建筑安装、投资开发、集水利水电于一体的大型集团化公司。拥有3亿元的注册资金，4.5亿元的净值产，超过20亿元的年生产（施工）能力。
(二)“挣值法”在房建施工项目中的实践应用
1、H项目工程概况
位于C市的H项目，地处属于C市一类商业圈中心地段，紧挨主干道，建筑由两栋高层商住楼大厦构成，7377平方米的占地面积，7万平方米的建筑面积。再加上，项目本身的环形通道设计，为大厦提供了便利的出入条件。
2、在H项目运用挣值法进行成本控制的总体思路
如图所示，以H工程项目合同价确定a点的位置，预算目标成本如图1中b点所示，它的形成以项目合同价和项目预算为基础，并根据项目部历史施工经验和目前的经营管理水平，ab间的标段为整个H工程施工中的目标利润，即项目部的“项目目标利润”。
进行项目预算必须对之持有全面、认真、细致、准确的工作态度，并以此为基础，形成“挣值法”的三个基本数据，分别是BCWS、ACWP、BCWP，即计划工作量的预算费用、已完工作量的实际费用、及已完成工作量的预算成本，对“挣值法”的三个基本数据的核算，以月为单位，以三个基本数据为基础，计算费用偏差CV、进度偏差SV、进度绩效指数SPI、费用绩效指数CPI，并进行项目预测，得出诸如预计完工工期EDC、完工成本偏差VAC，完工预算成本BAC在内的“挣值法”的其他参数，实现对项目的控制。项目部领导班子进行数据的收集，可以运用“挣值法”对H工程每月进行一次核算，并对“挣值法”的每个指数、参数进行计算，进行费用偏差、进度偏差产生的原因分析，并对偏差给整个项目进度和费用带来的影响进行评估，即时采取相应措施，将项目风险降低至最低，最终实现H项目各项目目标。
3、应用挣值法确定
H工程目标成本每月的施工进度和每月的费用控制计划的制定，可以以整个工程的总进度计划为依据。控制工程成本的重点是减少直接费的支出，项目部要借鉴公司在工程项目方面的管理经验以及结合目前的经营管理水平，将定额预算成本与一个项目部成本控制系数相乘，可以计算出目标成本，也就是项目预算成本。分项工程的不同和材料费、机械费、人工费的不同，将直接导致项目部管理水平系数的差异。
4、“挣值法”的实施
第一步：对目标进行明确化，在形成目标成本之后，将“谁主管谁负责，责权利统一”作为原则，项目部领导班子对目标成本进行分解，并将其分配至各栋号、各工种，根据项目部的要求，施工队对目标成本进行分解，同时分配至各班组，对个人进行落实成本节约措施。由于责、权、利的统一，将操作人员和施工人员的积极性充分调动起来，在企业内达成了节约成本共识，大大地提升了全员成本控制意识。制定每月计划预算成本BCWS即每月目标成本，以六月份为例，得出此月的计划预算成本合计为4,728,386.00元。
第二步：项目部对挣值法三个值进行计算并进行判断，分别是挣值BCWP、已完成工作的实际费用ACWP和计划工作的预算费用BCWS，借此对完工时的费用总额和时间进行预测。通过挣值法三个值的计算，项目部对挣值法的三个值进行判断，并以此预测项目的完工时间和完工时的费用总额。项目部根据四月份实际完成的工程量，将定额预算成本计算出来，再与一个项目部成本控制系数相乘，就能计算出挣值，即项目已完成预算成本，最后此月的计划预算成本合计为5,201,223.00元。
本月项目实际成本为:5,099,238.00元，人工费、材料费、机械费三值的具体值见表。
第三步：进度偏差(SV)情况分析挣值与项目预算成本之差就是进度偏差，其依旧用货币进行描述。进度偏差等于挣值与项目预算成本之差，进度偏差仍然用货币进行描述。当SV为正值时，表示进度提前;当SV为负值时，表示进度延误;当SV=0时，表示进度按计划执行。六月份进度偏差的计算为：SV=BCWP－BCWS=挣值一项目预算成本=5,201,223.00－4,728,376.00＝472,847.00元
第四步：费用和进度绩效指数(CPI和SPI):
六月份费用绩效指数的计算:
CPI=BCWP/ACWP=挣值/实际成本=5,201,223.00/5,099,238.00=1.02
CV%=(BCWP－AC即)/BCWP＝(5,201,223.00－5,099,238.00)/5,201,223.00=1.96%
六月份进度绩效指数的计算:
SPI=BCWP/BCWS=5,201,223.00/4,728,386.00=1.1
SV%=(BCWP－BCWS)/BCWP=(5,201,223.00－4,728,386.00)/5,201,223.00=9.1%
第五步：结构完工预算成本(BAC)、预计项目结构完工成本(EAC)：
BAC=4,728,386.00元。
EAC=BAC/CPI=完工预算成本/成本绩效指数=4,728,356.00/1.02=4,635,672.00
第六步：预计完工工期及结构完工直接费用成本偏差(VAC)
六月末预计完工工期的计算:
EDC=720/1.1=654天
六月末计算完工成本偏差:
VAC=BAC－EAC=4,728,386.00－4,635,672.00=92,714.00元
5、六月份成本偏差原因分析
根据挣值法计算出的结果，以成本为标准，六月成本节约101986元，成本率降低1.96%，而其中人工费节约7703元。成本节约主要得利于对工人到位的激励措施，提高了他们的生产积极性，致使人工费降低。
同时，从总体上看，材料节约还算成功。节省材料费93112元，成本率降低1.95%。节约材料行动成功的原因，主要是有效的落实了材料节约措施，并且大家形成了节约材料的意识，比如在使用木材方面，的确做到了物有所用，物尽所用，所有木料都得到了合理的利用，将利用率提升至最大可能，乱裁乱截的行为也得到了有效控制。
而且，机械费成本基本上在一个可以控制的范围之内，具体来说，节约机械费1171元，成本率降低1.92%，总体上，机械费中的很大一部分还是大型垂直运输机械设备塔吊支出，所以尽量减低塔吊的成本，能够在很大程度上将机械费控制在一个合理的水平内，从本月成本管理情况看，塔吊的实际成本与计划成本基本处于一个持平的状态，因此还要加强对成本管理，确保机械费成本控制目标的实现。
6、成本控制改进措施分析
(1)、人工费成本控制的改进：
在做好施工人员的思想工作方面，项目部要予以重视并认真对待，根据建设委员会的要求，每间宿舍不多于15人，良好的生活环境，能够将工人的生产积极性提高到最大化水平。
(2)、材料费成本控制的改进：
随着钢筋材料价格的不断上涨，一方面要加强收集钢材市场的信息，并进行分析，实时预测钢材价格，并适量进行钢材储存，同时运用“比质比价采购”材料管理办法，以降低钢筋材料成本的超支程度;对材料的节约，要坚持将“运输、发料、用料”等环节的控制摆在首位，采用先进的计量工具如电子秤，确保工程材料不亏量。
(3)、机械费成本控制的改进：
高塔吊的利用率需要大大加强，尽量减少每吊只吊少量东西行为的发生，并加强对大型机械设备的维修、保养开支进行严格控制，及时对不用的机械设备进行退场消账，纠正少数包工队以利己为目的而不参与整个项目设备周转或是压着设备不退场的行为。
挣值法摒弃了传统的以工程量测量工程的进度，用货币量取而代之，对费用和进度进行同步的控制，所以，挣值法是一种合理的管理思路和科学的成本、进度控制方法。
X建设集团在项目成本管理中运用挣值法之后，大大地提高了项目管理水平，对以往的项目施工管理过程中进度与成本两者控制的分离进行了很好的弥补，同时有效的对项目的进度与成本进行控制，极大地提高了同步控制项目部的进度和成本的水平，全员成本控制意识上了一个新台阶。
而且，正是对以挣值法为基础的成本和进度同步控制方法的采用，项目管理才更趋于合理科学，有效地降低了该项目的施工成本，经济效益得到提高。同时，还实现了该项目在进度、成本、安全、质量等方面的预期目标，赢得了甲方和监理单位的好评，也赢得了社会效益。
