林格尔曼效应

法国农学家马克斯·林格尔曼（Maximilien Ringelmann）在1883年做了一个拉绳子的试验。绳子一端是人，另一端是测力器，他找了20个人分别单独自己拉绳子，测出最大力量；然后按人数分组一拉绳子测试力量，实验结果如下：

两个人一起拉绳子时是自己单独拉绳子所用力的93%。
三个人一起时下降为85%。
四个人一组降为77%。
八个人一组降为50%。

近代也有一些科学家重复了这个实验，实验结果与之前没有明显差别：参与拉绳子的人越多，每个个体所出的力量越少。这就是“林格尔曼”效应。在团队工作中，个人的努力并不明显影响总成绩，所以缺乏全力以赴的动力；当个人的贡献看不出来时，容易导致人浮于事。

如何避免林格尔曼效应

成就感获取

当人们觉得自己在公司中无足轻重，做的事情看不到成绩和别人认可时，一定会沮丧和失落，进而质疑自己的价值和存在感，怎么可能全力以赴做事。所以尽可能让每个人都能看到自己工作的“成绩”和这背后的意义。要尽量避免做那些没有成效、没有实用价值的产品。如果是长远看很重要，但短时间看不到成绩的项目，一定要解释清楚背后的意图和长远的意义，得到别人的认可。持续的跟踪，有好的进展要及时反馈给大家，能看到希望很重要。还要不要吝啬自己的赞美，做得牛逼，一定要说出来告诉对方。

责任与收益

林格尔曼在实验中并没有对测试人员进行有效激励，只是告诉大家一起拉绳子，这样容易产生责任分摊，陷入”平均主义“陷阱。干好干坏，干多干少都一样，那为什么还要全力以赴呢？明确责任很重要。比如网站宕机那就是运维的责任，界面不好看就是UI设计师的责任，用户骂产品难用那就是产品经理的问题。虽然问题的根源可能很复杂，甚至不能具体怪谁，但必须有明晰的责任人，有人来跟踪解决这些问题。另一方面，只谈责任不谈收益就是耍流氓。最近经常听到”人才是幂律分布“的说法，优秀的人总是少数，可他们带来的价值巨大。所以一定要要珍惜公司里优秀的人才，让这些人承担更多的责任，获得更高的回报与成就感。

团队规模控制

公司规模可以很大，但对于具体项目团队来说，人多是祸害，低效率中做出平庸的东西。有时候我们会过于理想，以为增加人手就可以解决各种问题。但实际上团队人多后，不只会产生责任分担效应，连管理成本和沟通成本都会大大上升。北罗莱纳大学计算机科学教授 Fred Brooks 在1975年写的《人月神话》中提到：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。这个说法经常被后人引用，被称为Brooks法则。为什么会产生这种情况？主要原因是沟通成本的急剧上升，而沟通成本与人数的平方成正比。比如一个项目内有10个人，每个人都要与其他9个人沟通，沟通成本就是（109）/ 2 = 45。人数增加一倍到20人，沟通成本(2019) /2 = 190，增加了4倍多。人少精炼还有一个额外好处就是会逼迫你提升效率，必须通过工具、第三方服务等手段来降低成本、减少人工。比如当Instagram被Facebook以10亿美金收购时，整个团队仅有13人，5名技术人员中，仅有两个半后端工程师。这个秘密就是他们使用了亚马逊的AWS云服务，所以不需要自建数据中心和雇佣大量后端工程师。（参考资料：Instagram联合创始人Mike Krieger的经验分享）还有很多提升效率的工具，比如团队协作软件、电子邮件系统、CRM系统等等都可以拿来使用，在降低自己研发和维护成本的同时控制了团队规模。

高标准的招聘

企业中有不同能力的员工，就像”发动机”和“螺丝钉”一样。企业需要找到有能力、自驱力强的人，就像“发动机”一样，同样是“拉绳子”，在没有任何激励的情况下，自驱力强的人更可能自己找到这件事意义和价值。（就像王宝强在《士兵突击》里扮演的许三多一样）关于高标准的招聘，Airbnb创始人Brian Chesky在YC创业课中分享过自己的经验，他花了6个月招聘了第一位工程师。他的招聘方法论：第一位工程师不仅仅是为了开发某些功能而进来的，在团队规模极小的时候，越早期的员工对团队文化的影响越大，他会注入自己的品性、习惯和行为方式。一旦公司做大了，可能会有第1000号工程师与第1号工程师差不多，这时候需要想想：你自己是不是愿意和1000个这样的人共事？我们去年曾经犯过招聘上的错误，去年发展快的时候开始大量招人。因为没有严格的招聘标准，虽然从众多面试者中也选出了相对不错的人，但只是“不错”，很多独立重大的工作，都无法承担起来。而且招聘的并非是“发动机”型人才，很多工作需要时刻的推动和安排，进度缓慢而且效率也不高。培养人才、建立领导梯队是很有必要的，但对于创业小公司来说，更需要责任感高、自主性强的人。

参考资料

修订记录

2017年04月30日建立文档。
2018年06月05日改为tex格式。
2019年11月20日改为org格式。