核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。

1、用双手改变命运

海底捞的核心价值观——“双手改变命运”

非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。

只要遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。

员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。

服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

制度体系围绕这个价值观来设计。员工的职业发展规划就是建立在这个理念基础上的。告诉大家双手改变命运，通过制度保障员工的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走。

2、招人标准

身体健康就可以入门，但一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。

3、留住人才

海底捞的员工流失率是非常低的，而且干部流失率几乎为零。撤一个店长，甚至人走的时候给一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，即使推荐一些人到其他地方去，都没有人走。

海底捞员工的忠诚度十分高。这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补。

其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。比如给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。

4、成为正式员工

身体健康的员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？

首先是价值观认同，如何做呢？新人在工作岗位上看到的自己师傅的精神状态就是最好的教材。师傅带徒弟，师傅最先给徒弟的是一些人性化的东西。师傅、领班、店长一级带一级，一级监督一级。

5、员工、顾客、股东。

三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以，这三个是同等重要。

通过对于员工的关怀来兑现“同等重要”。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。海底捞给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，兑现了“同等重要”。现在给90后宿舍里配置电脑，让他们可以玩游戏，跟外地的女朋友上网视频，这些关怀让员工感受到了“同等重要”。

6、员工考核

算大账不算小账。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是没有收入。所以，必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于海底捞来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。不能只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，要算大账不算小账。

做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。

对员工的考核就是让员工明白什么是大账？什么是小账？算对账了记功，算错帐了记过。

7、利润考核

对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，就一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长确实没有直接去考核他的利润，因为，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。结果呢？短期和长期利润都非常好。

8、做高端品牌

一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。