最近脑子一直萦绕个问题：假如我是老板，我将如何带领我的团队。
回顾过往几年的工作经历，除去一家公司没有承担过管理角色，零零总总加起来管理过的下属，应该也有30几号人吧。我发现自己并没有什么固定套路和方法论，因环境不同，团队不同，做的事情不同，管理模式有特别大的波动，总之，就是感性的、个性化的管理。
互联网的江湖，总是流传这样的话：产品经理是CEO的学前班。很多人都将目光聚焦到CEO上，而忽略了后面真正关键的修饰。公司终究是老板的，产品经理的话语权终究有限，开明的老板可能还容得下你说几句不那么中听的话，不开明的可能对你产生偏见和猜疑。特别是在管理上面，这种情况更加糟糕，毕竟你做的产品、画的原型、写的文档，都是实实在在的东西，老板可能不会（当然也没必要会），但讲究务虚的管理（不是说不需要务实），是切忌被染指的。
没人教我怎么管理，也没人讨论该怎么做好管理。当然从被管理反向推导，不失为一种方式，不过这也仅是管中窥豹，不得方法。为什么会想这个问题，与此时此境有关，暂按下不细表。
在做竞品分析，产品调研等工作时，经常会用到SWOT方法，结合我自身管理经验，由此引申我的两个管理策略：拔尖式管理、补短式管理。
拔尖式管理。也即是把团队的特长再提高，比如说技术驱动型的公司，技术是公司的特长，那么在花费资金人力，将技术再提高一个或几个档次，本来就有优势的技术在同类行业更加无可匹敌。
补短式管理。顾名思义，就是把团队的短板补上，不让短板拖了后腿，整体均衡发展，之对应的有个"木桶原理"。
玩过农药排位赛的应该清楚，在初始选人阶段，系统会提示你队伍缺了什么（比如少刺客、少肉盾等），这可以视作是"补短式管理"，只有整体队伍属性均衡了，才能有较大赢面，但也不绝对。在英雄出装的时候，就更好玩了，比如某一英雄攻速快，但非常脆，你是选择继续给他加攻速呢，还是给他加厚装呢？按我的惯用套路，我都是优啥(哪方面优秀)补啥，而不是缺啥补啥，这可认为是"拔尖式管理"。有意思的画面，一个攻速攻击非常高的射手，跟一个厚皮厚肉的战士，正好形成矛盾，到最后还得看手速。
回归到公司管理上，大型互联网公司对外都有自己的标签，如百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品，能有这样的标签，都是因为他们在这些方面长期耕耘，已经出类拔萃，形成口碑了。从另一个角度考虑，难道阿里的产品不行，腾讯的技术不牛？并不是，只因相对他们各自拔尖的优势来说，这些都是常规操作而已。
两种策略，哪种更好呢，哈哈哈，其实我也没有定论，谈不上哪种更好，就像人的左右手，在需要的时候，使用对的就好了。产品打入市场，团队可能不需要那么均衡，有一个极具优势的点打开局面就好了，等用户进来，产品初具规模，再考虑均衡补短，稳定发展期，又要重新寻找优势点，打造团队的竞争壁垒了。
对于个人，不也是这样动态调整的吗？
