哈喽，Everyone~

项目管理的概念与知识体系已发展的日益成熟，许多双赢的成功案例离不开甲乙双方的互相合作。究竟在甲方眼中，项目该如何进行管理？

本期分享内容社长大大邀请了检察院信息中心郝大大围绕甲方在信息化领域中的项目管理进行独家分享。

Before     

首先一如既往滴普及两个概念：信息化项目 & 电子政务。

信息化项目：利用计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。

电子政务：即政府信息化，是指国家机关在政务活动中，全面应用现代信息技术、网络技术以及办公自动化技术等进行办公、管理和为社会提供公共服务的一种全新的管理模式。

甲方 & 乙方     

项目管理起源于美国的曼哈顿计划，也就是美国陆军部研制原子弹的计划，通过应用系统工程的思路和方法使得整个项目取得圆满成功，而这一项目的成功也促进了二战后系统工程的发展。后来，由华罗庚教授在20世纪50年代引入中国，当时被称作统筹法或优选法，台湾称之为项目专案。

随着社会分工的逐渐细化以及项目规模和复杂程度的不断扩大，衍生出一个专门为提出目标并出资的一方进行专业化服务的角色——乙方。与之对应的负责提出目标，提供资金的一方就是我们所熟悉的甲方。

郝大大表示：信息化项目是甲乙双方共同合作的一个工程，从不同的角度理解，往往对项目的认知程度不同。同一个软件开发或者系统集成类项目，站在甲方立场看，是一个软件应用项目；而站在乙方立场，则是一个服务项目。

对于信息化项目，从甲方和乙方两方面看，项目的范围和目标是不同的，尽管项目都由启动、计划、执行、控制和收尾几个过程组成，却不是逐一对应的关系。

举个例子：在甲方的采购管理过程中，将甲方的应用项目与乙方的服务项目联系在一起，其中的合同管理对应的是甲方项目的执行和控制过程，对应乙方的则是计划、执行、控制和收尾过程。

项目管理是甲乙双方共同的工作，绝不仅仅只是乙方的工作，甲方的管理工作与管理水平直接决定了项目的成败。作为甲方，不应该只把压力传导给乙方，而应该和乙方配合，达到双赢的目的，尤其是在大型复杂的项目管理中更应该如此。

甲方眼中的项目管理      

在甲方的项目管理中，项目的目标围绕着功效、费用、时间三个主要因素进行综合考量，并当这三者之间达成一个有效的契合点时，就是甲方在投资建设时所需达到的基础需求点，也就是项目所需实现的目标。

从甲方的角度分析，一个项目的过程可以分为六个阶段：项目立项阶段、项目初始阶段、项目精化阶段、项目实现阶段、项目实施阶段与项目维护阶段。

在每个项目阶段中，甲方对应的具体工作与侧重点也会随着项目阶段的发展而略有不同。

甲方项目管理的要点      

郝大大表示：在甲方的项目管理过程中，主要从以下四点进行考量：

1. 使各方以相同或者相近的节奏运转，推动问题的解决。

2. 大处着手（里程碑、阶段目标、总目标）、小处着眼（实施计划、风险分析）。

3. 项目立项阶段和初始阶段的工作开展的如何，将直接影响到后期的工作。

4. 自上而下计划、自下而上汇总（甲方、业务部门、承包商）。

     甲方经常遇到的问题      

在甲方的项目管理中，经常会遇到一些令甲乙双方都比较头疼的问题。

诸如：甲方业务部门认为系统建设是信息中心的工作，他们只负责使用；甲方PM只管理开发，不考虑业务部门应用；张三说要这样，李四说要那样，两个部门都有自己的想法；最终用户抱怨信息中心和开发商就把一个差的应用塞给我们，根本不能使用。

无论在项目建设过程中遇到什么样的问题，通常都会听到的一句话就是：这不是我的问题，请找相关的部门进行了解和沟通。

应对并解决上述问题需要从两个方面入手：高效沟通 & 权变思维。

项目管理过程中，许多问题都是沟通不畅引起的。由于缺乏有效的沟通而出现项目运行效率、品质和服务的不佳，无形中增加了项目的成本。

没有沟通，就没有管理。良好的管理不仅是项目管理过程的核心与灵魂，更是项目成功的保证。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。

社交化媒体的兴起，从最初的论坛、社区、QQ，到现在的微博、微信，大大提升了沟通的范围、内容和频次。一个项目团队的沟通层级最好是扁平化的结构，不同角色、不同层级可以在一个平台上自由沟通，将会使沟通、决策、指挥的效率更高。

孙子兵法曰：兵无常势，水无常形。甲方在项目管理过程中应用权变思维可以灵活应付随时变化的情况，在实践过程中根据所处的环境和条件的变化进行变通处理。

凡战者，以正合，以奇胜。创造性所带来的出其不意往往能带来意想不到的结果，任何标准或指南亦或是方法论都是在不断实践、不断总结的过程中提炼出来的。默守陈规、按部就班不如利用权变思维进行创造性突破。

如何应对变更？      

变更对每一位项目管理者来说都会经常遇到，产生变更的原因很多，有外在的、有内在的，但不论是因为什么产生的变更，遇到了就要正确的、合理的分析、评估，给项目以正确的指导。

如果项目前期进行了大量的调研、跟踪、分析、评审，并请客户尽早参与，许多变更是可以避免的。如果，技术框架设计的可扩展，程序设计的可扩容的话，当发生变更时也可以把变更对项目产生的影响控制到最小。

需求很少不合理的，只是实现方法并非真正的解决问题。需求很少是不能解决的，只是资源无法立即响应。需求往往有简单的解决方案，如果答案过于复杂往往不是正解。

电子政务发展小科普      

我国政府信息化建设从上世纪80年末开始至今，已有20多年的发展历史。各级政府普遍实现了政府上网，政府办事效率和公共服务质量有了大幅度的提高，政府决策的科学化民主化水平也有了较大的提升。

我国政府正经历着由管制型政府到管理型政府，再由管理型政府向服务型政府的转变。而政府信息化建设，伴生于这两个转变，它既是政府改革的要求，又是政府改革的表现。

电子政务项目的特点表现如下：

1. 信息系统对业务全覆盖，且影响日益增加。

2. DT时代的到来，基于大数据的信息资源整合需求越发迫切。

3. 信息化项目规模不断扩大，涉及面日益广泛，协同性要求更高，管理日趋复杂。

4. 互联网+政务（信息安全、移动互联网、云计算、大数据技术等）。

5. 信息化项目已经超越传统的单个项目管理，发展为项目群管理。

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