一、一个尝试敏捷的团队的故事
单位大BOSS去其他部门检查某重点项目的工作，批评他们的研发管理有问题，然后他们就让我去给讲讲敏捷开发。
我给他们讲了一些内容，但发现他们的部门领导、团队对这件事情并没有什么决心。
事后，团队负责人倒是在我们用的系统中录入了一些需求和任务。
我有时候也上来看看他们干得怎样了。从任务的移动记录来看，就是负责人在处理。一个迭代结束几天了，但没有开启新迭代，估计是上一个迭代的任务没有处理完，他们就继续处理。
他们的测试任务也完成了，又列了一个回归测试任务，但电子看板里却没有列出任何问题。
我犹豫要不要找负责人说说问题，但想了想还是先憋着吧，让他们自己觉得有问题了找我再说吧。
我不能主动去告诉他们有病，要给他们开药方。
二、一个项目需求开发的故事
某客户来了一个新需求，部门负责人自己在做需求。但他没有项目实际经验，既没做过实际的项目开发，也没做过需求，因此我感觉他会走到坑里去。
从角色职责来说，他应该找人来做这事。我表达了这个意思，但不知道他是否想自己学习实践一下，坚持自己来做，很投入的在画原型。
那好吧，看看最后会是一个啥结果吧。
