今天是入职好未来的第四天，在这里的团队融入程度已经和在WAYZ的融入程度差不多了。这里面有几点因素：
1. 好未来的上海团队比WAYZ的更加OPEN，这可能和好未来的同事都是大厂背景有关，意识和沟通都很OK，而WAYZ的人才比较专业化，都是海归或者地理信息的技术宅，个性上不擅长沟通； 也可能和两边的领导有关系，好未来的领导也是86年的，而WAYZ的Frankee大很多；也可能和两边的组织架构有关系，这个就不展开。
2. 好未来团队压力更大，管理更扁平，创业氛围更浓。压力可以促使人成长，这种压力来自于业务压力，产品要实现盈利，这艘小船要在市场的大海中航行。而WAYZ的团队压力来自于政治因素。这也是我离开WAYZ的原因之一，我宁愿在大海里和战友们一起牺牲，也不愿意在船员互相的斗争中死去。
3. WAYZ的业务更难懂，高精定位嘛。这个不谈了。
4. 好未来得到同事的支持更大，这其实是很重要的一部分。Frankee对我的支持明显不够的，可能有他自己的考虑，比如我纯粹是个背锅侠，考虑到将来可能产生的撕逼，不想放太多权利给我之类的因素。
5. 这一个月就去两家公司做PMO，自己多少也成长了一些吧。起码面对新同事脸部红心不跳了，主持会议也没以前紧张了。
这几天结合自己的感悟，和之前看过的一篇 《空降兵如何快速接管一个技术团队》又有了新的认识。
组织架构
按理说这个HRBP或者领导都应该把这个都说清楚了，WAYZ在这方面给的支持严重不够，所以我花了大把时间在摸索上，理论上的组织架构和实际的出入太大。如果要说吸取教训，当初在WAYZ应该尽早和LEON沟通，只是我还没全身心投入到那份工作，所以一直没去做。
团队成员
首先是团队成员，可能我之前认为尽快熟悉每个人很重要，其实不是，前期我只要和几个关键人物有保持沟通就可以，比如TL，产品，测试，设计，运维，运营，老板，前任PMO。多问问他们业务，和过去项目的流程，和这过程中的问题。毕竟是30人多的团队，不可能人人约得过来，只能找这些关键人物，前期最主要的是获得他们的帮助，顺便也可以掌握部门领导之间相互的态度。发现人员内部矛盾，作为风险点记录，保持中立，不要太早站队。
产品、老板和近期目标
这个还是得从产品负责人入手，也可以是老板，明确团队的统一目标，同时可以发现当前执行过程中是否有偏离，有潜在的风险。随着深入后，才慢慢了解深入的任务分工。必须得获得项目总体的RoadMap 。
团队工作模式
PMO前期最主要的输出是流程，哪怕和以前的流程一模一样，一字不改，也是产出。有了这个产出后，再去谈团队执行，再去谈风险评估，再去谈流程管理。没有流程都是空谈。
经验：
1. 了解组织架构 -> 核心人员面谈 -> 产品/老板面谈 -> 梳理工作流程 ->输出方案。 这是接手项目团队第一个月的工作路径。
2. 业务熟悉可以跟进一两个迭代慢慢来，不用着急就去主持会议，跟进项目进度，这都有个交接的过程。
3. 完成第一条后，可以进入 流程->执行->总结->改进 这条循环，这是次月开始慢慢改进的迭代的过程。
4. 找老板多面聊，了解老板对自己的定位，不要走偏。
5. 入职的第一个月是新信息接收最多的时间，这时候往往无法对各个信息的价值做出判断，优先级无法评估。用传统的Todolist已经无法处理。必须要用更高级的方式来管理自己的时间和信息，首先得建立自己的只是体系，目前还在做，等做完之后下次再分享。
6. 抽烟是挖掘有价值信息的捷径。
2019年 11月7日 好未来Wework George.
