李开复曾经遭受过质疑。而且质疑是铺天盖地式的。
但后来证明这些质疑是站不住脚的。
李开复的工作经历可谓非常丰富，在苹果，微软，谷歌都有着少见的优秀经历。少见的取得了瞩目成就的。
他是一个大咖，他创办了创新工场
为了让创新工场更加的焕发活力，李开复几乎是借鉴了所有老东家最优秀的文化理念甚至是管理模式。
“寻找用户的需求”，“改善用户对于产品的痛点”，“解决产品的痛点”，而且李开复也强调这个一直是苹果公司的产品的设计理念之一，而且是而且是重要的组成部分。
面对中国用户的独特文化与背景，这也成为了创新工场运营项目的一个重要的突破方向。创意工厂有很多产品，例如点心系统，例如豌豆荚，等等。创新工场采用的模式是孵化器加风险投资的模式。
创新工场对于项目到底发挥的如何的作用呢？在创新工场孵化模式下有很多优秀的项目。曾经创新工场也迷惑过它到底是一个孵化器还是一个基金？还是一还是一群创业者组成的创业公司呢？随着创新工场不断的投入项目不断的孵化项目，不断完善项目，它的模式随着时间的历久弥新，慢慢地成型，慢慢地清晰，而且逐渐完善了。
亮点一：多项目扶持
孵化器给项目提供长期的支持，等待项目初步成型以后再将项目投放到市场中，让其自由的发挥，自由的生长，甚至是野蛮生长。让初创团队将其一开始的一个idea变成一个产品雏形，这样由小到大的孵化模式，等到六个月，工厂将注入天使投资，将当初的已经成型的初步的初具规模的整体，迎合改良成为慢慢符合市场需求的比较成熟的可以使用的产品。然后下一个阶段是在过大概九个月的时间，再过几个月的时间项目团队以及项目本身逐渐的从创新工厂中脱离开来，力求成为独立的团体，并将其继续壮大成为最初规模的公司。然后全面推向市场中面临竞争。
而且同时创新工厂本身也推动项目与外部的资本进行连。创新工场本身还包括有很多的资源，比如说，法务，财务，商业孵化，行政等等部门，这些部门他会服务于每一个项目，让项目本身都会得到创业公司其他的创业公司难以享受到的一些资源，让它具有天然的优势，在市场中存活下来。
同时创新工场的理念非常的前卫，更先进，它会充分放权给这些项目团队。创新工场本身规定无权干涉项目团队的每一个决定。但是同时也有“变相评估”，即：如果项目团队在一个阶段之内没有达到创新工场，投资团队的一个预期目标，创新工场的团队可以决定是否继续投资。据了解，在相当长的一段时间里就有接近有四个项目，就是因为没有达到公司的评估标准，对应项目就被终止了。然后项目底下的所有成员就面临着自谋生路了，从此角度来说，创新团队的项目成员不得不使出浑身解数来促进项目的成功。项目失败对于当前的大环境无论是美国硅谷还是中国，失败是常态，这些项目失败的小组成员很多情况下会被求贤若渴的其他的项目团队挖走，并继续下一个项目。
创新工厂每周都会有一个定期的会议，这个会议上核心成员，以及参与工程技术和用户体验和市场营销于这些方面的专家，会讨论分享并提出相关的建议，尽管创新工场本身具有强大的资源，但是创意工厂没有骄傲。李开复还时常拿着行业范例给大家说。例如从研究苹果手机的一些用户体验中，可以看出苹果在用户体验上下足了功夫以至于短时间内业内在用户体验方面无人可以与苹果匹敌。由此为鉴，李开复认为应该针对中国用户的习惯，从最基础的功能做起，而并不是一味的照着苹果模式去照搬模仿。
创新工场一开始的时候就是一个新的个体，这与其它公司有的完全不一样的一个企业文化，它一开始就面临着一个矛盾，他一方面要像创业公司一样珍惜每一分钱，和其它的一些同平台，和其它一些类似的一些创意项目进行成本上的竞争，一方面又必须提供一个富有生命力的环境，吸引最优秀的行业人才加入到项目本身来。如果做到这点呢？创新工场在创造企业文化与企业工作氛围非常用心，在这一点上，在企业刚刚发展初期阶段这一刻会显得格外的重要，因为它是因为它可以促进企业凝聚出强大的创新能力迸发出高强的工作效率。
可能是因为李开复在微软谷歌都工作过，深受美国文化美国企业公司的文化的影响。
李开复自己选择的是一个普通的玻璃间作为自己的办公室，在公司搬家以前他就有一个独立的小办公室，与一些大公司，一些小公司，的总裁办公室不同的是年轻的工友们，创新工场的同事们，经常会用这个办公室去开会，有一次大家开会的时候李开复要进去拿一样东西的时候还敲门，很谦虚的问了一下：“我可以进来拿个东西嘛？”然后所有的人都感觉非常的惊讶，而且又特别感动。仿佛这个办公室不是李开复的，而是最而是这群小伙伴们的。这样就给创新工场的小伙伴们创新工场的员工们以很强的一些主人翁的感觉，主人翁的意识。这就是李开复成功的将谷歌的开放平等的文化从美国带到中国的一个成功的一个实例。他通过自己的言行长期的潜移默化将这种美国的硅谷创新文化慢慢的融入了创新工场的基因当中，创新工场每个员工的工位之间是没有隔断的，让每个员工之间互相交流都更加的方便，突显的是一个适合创新的活跃的工作氛围。
但是光这样的氛围可能还是不够的，因为你必须面临着市场高强度高压的一些竞争。面对的是规模企业，行业大佬的大公司的一些精细化管理，你不得不跟他们拼，拼努力拼成本，有一种信念的说法是华为的人打了激，而创新工场，这帮小伙伴们是打了鸡血，李开复一般早晨四点起来收发邮件，然后大概八点多到办公室，同事们都很奇怪：李开复在很晚的时候发邮件，甚至是夜里两三点的时候，都依然有邮件会回复过来。他们好奇李开复到底一天是怎么安排自己休息时间的。也许正是这样的高负荷工作，让李开复得了淋巴癌，可能是工作太辛苦的原因吧，但是又奇迹般的康复过来了。
华为的床垫文化，在业内是太知名了，但和创新工厂比起来的话，肯定有一有着本质上的一个区别，因为华为的员工可能更多的是，给你高薪你就必须高质量完成工作的氛围。他在的环境是一种层级式的管理模式，层级的督导，你必须高质量的完成，以才能避免在某个阶段进行的末尾淘汰，以及在某个阶段进行的一些业绩评估考核。你想拿到优秀的业绩评估考核，你就必须要努力。但是，创新工场的工友们的脸上洋溢的是一个充实，自信快乐的表情。李开复的创新工场的试验模式，它是一种把美国硅谷模式融入到中国的一种尝试。创新工场的工友是有持股比例的。按照硅谷的平均水平制定的，而且远高于国内的业界的平均水平。但他们开的工资可能会更低一些。但是却充分的放权自己决定自己的项目的方向，一旦你的项目运作成功，就像美国硅谷那样，成功的话就可能会被天使人投资，或者乃至项目非常优秀会被直接收购，然后创始人以及初期运营团队会获得非常丰厚的回报。像这样的例子简直太多了。同时创新工场还为这些即将面临市场竞争的一些初创团队提供了很多服务，例如法律服务，资金扶持，创业的其它扶持，提供了一些别的初创公司没有的一些资源，这就更加有利于这些创新工场的一些初创项目更快的迅速的成长。
今天分享了这个创意工场的一个模式，能给我们所有的初创的，想去创业的一些团队，想去创业的你，一点点灵感。
