受新冠疫情影响，行业芯片断供，即使公司高层天天外出追料，也持续影响计划排程、订单履约。在我们看来这是不可抗的未知风险。但对于董事长来讲，是流程管控不足，芯片属于行业稀缺资源，未前置管控、动作。特此，决定重启【计划流程】项目。
其实，这是一个很大的命题，听到这个消息后，整个人头皮是发麻的。流程项目不同于简单的信息系统项目。除涉及的10大管理领域外，还涉及企业组织、文化、战略等领域相关知识。不仅要考虑系统的落地，还要考虑管理的配套（组织调整、职责分工、规范制度等等）。如果项目是基于战术层面的需求，那么流程则是基于战略层面的需求（项目可以是临时的，但流程是长期的，可复用，不断优化的组织过程资产）。
计划是生产制造型企业的命脉，是企业管理龙头。从职能角度讲，有销售计划、采购计划、主计划及执行计划。企业的有序生产，需这几个计划保持高度的协同与步调一致，不仅是信息共享，在日常工作需要互信互助。
最大的问题，因为涉及4个职能模块，会存在严重的部门墙，沟通成本也随之变大。销售计划希望快交付，采购计划希望需求精准（货期，需求量），主计划希望能恰时交付（销售、采购、生产均衡），生产计划希望顺（齐套、三天锁定变更少）。这一直是一系列矛盾问题，也是管理者头痛的地方。
行业也有很多成熟解决方案，现在的智能排程APS尘嚣甚上，但实际执行的时候，并没有理论中的那么好。那么应该怎样做呢？以下是笔者的几点思考：
1、组织配套：为降低沟通成本，有必要建立一个计划调度中心，统筹销售、采购、生产计划，统一大家的目标、步伐，降内卷；
2、建规则：这个规则既有内部基于管理的规则（订单调整、转单、锁定等），也有基于外部能力的规则（订单评审，要货均衡等），管理复杂度高，很多时候就是基准不明确，一个例外一种处理办法，无体系规范，导致重错，不断重错；
3、理流程：销售计划应尽可能做好预测，采购计划需基于预测做好备料及基于合作关系的供方战略管理（这也是本次计划流程项目的出发点），主计划则要做好订单内部规则的管控，确保订单进度、异常可视，并能高效闭环；而执行计划重点在做好产能的均衡、备产及异常的解决；
4、系统固化：针对上述建立的各项规则、业务流程，均需要落地、固化进IT系统，结合业务的最佳实践，不断的完善计划管理体系。
基于我们这个项目的内涵，更多的辅助企业战略，涉及到销售的商机、预测流程，采购的供方、备料流程，主计划的均衡、转单、排产流程以及日计划的执行流程。
