西方人擅长把各种各样的事情都做成三步，宝洁IBM一些大公司把一切在工作当中所要用到的管理工具，全都做成了第一步、第二步、第三步，这就是我说的为什么领导力可以复制。
华为老师讲课讲到日本人给员工布置工作，至少说五遍。
第一遍；麻烦你帮我做一件什么事。麻烦你重复一遍。你觉得我让你做这事的目的是什么？做这个事会不会出现意外？出现什么情况你向我汇报，出现什么情况你自己做决定？如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？
所以员工的执行力等于领导的领导力。
领导跟管理的区别是什么？管理的心理的驱动力是怕，你没有完成我的KPI，我要扣你的钱，你长期不达标，我要开除你，这些措施，都是怕在里边，这叫管理的手段。
领导的核心驱动叫做尊敬和信任。所以，当你用怕来驱动一个团队的时候，这个行为就叫作管理。而当你用尊敬和信任来驱动一个团队的时候，这个行为就叫作领导。
《游戏改变世界》有一章叫作游戏改变领导力，就是游戏的四个特征。
第一个是共同的目标，要有一个宏大的目标。让员工知道他在公司里最重要的目标是成长。而他的成长反映出来的就是公司的目标达成。所以，把公司的目标和员工的目标相统一。这是游戏的第一个法则。
第二个叫作及时反馈。我们多长时间给员工一个有效的反馈，是需要我们学习的。
第三个叫作清晰明确的规则，有一套完备的游戏机制，让所有人在里边玩得很开心，就能不断得到成长。 游戏的最后一条原则，就叫作自愿参与。工作必须自愿参与。
第四个特征：领导力能够使得我们和他人之间用尊敬和信任去驱动。有一个非常重要的心理学的一个原理叫作“Johari Window”，Johari Window的中文名字叫沟通视窗。
四扇窗户，两个维度。我们有四块事。
第一块，是自己知道别人也知道的，这个叫公开象限。明星领袖，这些著名的企业家，你的名气越大，你的公开象限就越大； 第二块，我自己知道但是别人不知道，隐私象限，分三层，一层叫DDS，deep dark secrets，又深又黑的秘密，这部分就是你们不愿意说的那部分；中间叫不好意思说，你比如说你看公司同事有一个毛病，你不好意思说。这实际上是可以说的，但是因为不好意思，而变成你的隐私象限；上层叫作忘了说，这个是领导力里边特别要命的一个东西，就当你对这个事太熟了以后，你发现你根本说不出来，人和人之间的沟通经常有知识的诅咒、因为你的脑海当中有一个庞大的知识，那个旋律在回响，你脑补了那个旋律，所以你会觉得这应该听得懂。这就解释了为什么我们平常跟别人说话，觉得自己说明白了，但是对方根本没听懂的原因。
第三；我不知道别人知道的，这个叫盲点象限；你们希望了解自己身上的盲点吗？当别人给你指出盲点的时候，你该不该感谢人家呢？当有一个人跟你无情地指出盲点的时候，你通常的反应是什么？所以盲点象限是我们人生当中需要探索的一大块区域。就是别人不告诉你，你永远都不知道，通过自省是很难找到的。所以你需要找到，能够给你分享盲点象限的人，或者当你听到一个令你很意外的说法，让你觉得非常不可接受的说法的时候，你停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？ 今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点？就会产生长足的进步。
第四；自己不知道别人也不知道，这一块叫潜能象限。潜能象限面积最大， 比如巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，一直干到106岁去世。 潜能象限是不可估量。
佛教里边有一句话说得特别好，说即便明天是世界末日，今夜我也要在园中种满莲花，这就是潜能象限。
所以了解了你有这四个象限以后，对我们的领导力有什么好处呢？ 自我揭示可以使你的隐私象限减少，公开象限增加。好多人想成为领袖，你得首先把那个梦想说出来，I have a dream，那dream说出来才行。另外一块从盲点象限变成公开象限的方法论，叫作恳请反馈。就是麻烦你跟我说一说，就像很多企业会有投诉热线，你有事你就投诉，这就是盲点象限。 当我们用自我揭示来减少隐私象限，用恳请反馈减少盲点象限的时候，你会发现我们的公开象限慢慢地放大。当这个公开象限放大了以后，你所收获的东西就叫作尊敬和信任。
管理者有三个角色，领导者、管理者、执行者；管理者，是通过别人来完成工作的人，最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，会是员工的噩梦，员工没有动力。
衡量一个管理者管理能力的高低，不在于你做出了多少业绩，而最主要的标准，是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。 不要凡事都要亲力亲为，要给员工一定的空间，并且培养他成长。
管理者就要看钱，看数量，看指标，看KPI，领导者是通过营造氛围来提升绩效的人，执行的核心定义叫作“给出结果”。
一个高层管理者应该用更多的时间和精力去营造氛围，而一个初级的管理者要用更多的时间和精力去做执行层面的事，只有你执行的好，你才有机会成为更高层的管理者。
倾听需要学会深呼吸，然后提问，提问的时候要多提开放式问题而不是封闭式问题，问他为什么，我想听听你的意见，让对方有大段的话来讲，对方会觉得受到尊重。
最重要的改变员工行为的方法，是反馈。就你要跟员工说话，反馈分两种，一种叫正面反馈，一种叫负面反馈，正面反馈是当员工做对的事的时候，我们给他做反馈，告诉他这件事对了，并且说为什么，这个才叫作二级反馈。最重要的是让他知道做这件事的意义，这个意义本身是很重要的。
挑毛病是这个世界上最容易做的事，我们的本性当中就喜欢挑毛病，因为挑毛病给我们带来安全感和优越感， 因为我们的原始人基因就带给我们，说你得足够的小心谨慎你才能活下来，这是我们的本性。
领导力是一件违反这个原始本性的事情，因为你要鼓励他人，你不是只要让自己安全就行，你要鼓励他人，让别人能够有动力。所以你要发现他的优点，并且表扬他，这才是塑造他人行为最好的机会。
还有一个就是负面反馈，骂人也不能随便骂，负面反馈最重要的是，老外的办法，是用一个工具叫BIC，什么叫BIC？B（Behavior），首先说出对方的行为，I（Impact），产生了什么样的影响，C（Consequence），这样下去会导致什么样的后果。 在讲（Behavior）的时候，要说事实而不是说观点。你比如说你最近特别喜欢迟到，这是一个事实，我觉得你工作不够投入，还不上心、我觉得你跟大家的关系处得不太好。这都是你的观点。 没有人喜欢被别人下定义，没有人喜欢被别人用观点来指责，但是换成事实就不一样了。说今天早上我们说好的九点钟上班，你进来的时候是9点10分。我有没有说，你是一个不负责任的员工，没有，这是一个事实。 这些人性太差，讲到事实之后，这样会产生什么影响？影响是短期的、局部的，就能够看到的负面结果。今天上课你迟到了10分钟，这样会导致我们开课的时间会晚，也影响老师发挥的状态，分散老师的注意力。这就是我们说的叫，短期局部能够看到的负面的效果，叫影响。 什么叫consequence？就是长期的后果。这样下去的话，我们担心咱们班的学风会越来越糟糕，不利于我们这次来培训的效果。在consequence的部分，有一个非常重要的技术，就是要跟这个人自身的利益挂钩，而且也不利于你在咱们班的形象。 为什么要跟这个人自身的利益挂钩呢？就是一个人长期犯错，最终会影响的一定是他自己。所以你要通过管理者的角度，告诉他对他的长期影响。还有一点很重要的原因，就是只有让他觉得你是设身处地地替他想这个问题，他才能够更容易接受。
这个是一个很难的工具BIC你得需要经常练。把BIC列出来，在开始使用的时候先写，写出来了以后，再慢慢地一遍一遍地使用。 一开始任何一个工具，在一开始学习的时候，都会遇到困难，尤其是像BIC这样复杂的工具。因为给别人提意见真的不是一件很容易的事，所以我希望大家能够有成长的心态，所谓成长的心态，就是爱因斯坦说那句话，说什么叫荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这个就叫作荒谬。
我们如果不愿意改变自己的行为和方法，我们持续不断地用同样的方法去对待我们的生活，对待我们的工作，对待我们的家庭企业，我们希望我们的人生突然变得不一样，不可能，非常荒谬。
