01价值网是把双刃剑

无论是人还是企业，在现实的生活当中，都不是孤立的节点和个体，而是与我们一切相关的各种社会关系的总和。

《创新者的窘境》认为：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演着一个象征性的角色。

企业的管理者，核心的职能是识别自己赖以生存的价值网，并建立组织与价值网，进行资源对接。

在一个组织当中，任何一个组织结构都是为社会的价值网的分支而设计并服务的。

价值网具有时间性，很多没落的企业，所处的价值网仍然是优秀的，只是过时了。新兴的企业之所以获得了长足发展，就是因为搭载上了新的价值网，实现了颠覆式的创新。

在互联网的商业世界，几年就涌现出了独角兽的企业，正是因为搭载上了新的价值网。

价值网是一把双刃剑。在企业与价值网匹配的时候，会推动企业的迅速发展，造就一家伟大的企业。当企业与价值往往不匹配时，价值网就会，锁定限制，束缚了企业，甚至让它走向末路死亡。

一个企业死了，也许他什么都没有做错。只是它的价值网过时了，这样的例子举不胜数，最具有代表性的是诺基亚，曾经红极一时，，最后却不知道如何死的。

02价值网的迭代升级

研制出世界上第一台计算机的公司，充分认可到了产品的价值，但是因其把工把计算机定义为专为科研工作而设计，而对企业及商业市场毫无兴趣，并预测到2000年殿堂的销量会达到一千台。

之所以会出现在今天看来十分荒唐可笑的预测，是因为基于当时的价值网作出的预判，而且，在当时看来似乎是合理的。

IBM，和其他早期，计算机公司一样，生产的计算机也是专门为科研设计的，只是不同的是，IBM积极拥抱了企业对计算机的强烈需求，在相关的技术上进行了优化。

十年之后，发明计算机的第一家公司，仍然拥有当时最先进的计算机，但不幸的是，IBM却拥有了整个计算机市场。

IBM辉煌一直持续到八九十年代，而后PC出现，苹果，联想等企业诞生。联想在上个世纪末期，接连打败了IBM，惠普，康柏，市场占有率达到了第一，并于2004年收购了IBM的PC业务，成为全球PC的老大。

联想在PC这张价值网当中，取得了很多常人难以企及的成就。但是，联想却生生错过了移动互联网的红利。究其原因，不是联想不努力，而是被牢牢的锁死在PC这张价值网当中。

计算机从诞生之初开始，发展到至今已经迭代，行业霸主在不断的更迭当中，曾几何时，都取得了骄人的战绩，但都没有摆脱价值网的魔咒，实现蝙蝠式的创新。

03价值网的三大要素

李善友认为，价值网主要包括三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。

其中的任何一个要素，在价值网当中都会牢牢的捆住一个企业，甚至决定着企业的生死。

IBM之所以没有推出小型计算机，因为其客户是大型机构的核算和数据处理，根本不需要小型计算机。企业的第一目的是生存，生存必须获取资源，而支援是由客户提供的。因此，IBM败北，是被价值网价值当中的客户绑架，无法摆脱。

客户是企业最重要的资产，但也可能是最主要的创新盲区。

在一个企业当中，资源的分配不是管理者定义的，而是来自于价值网中的客户需求和对手挤压。

竞争对手：生物学说的共同进化，两个物种之间相互竞争，互为参照，眼里全是竞争对手。在与对手竞争的过程中，我们的思维经常会被遮蔽，困住我们。摆脱对手的束缚，要靠智慧放下贪婪，愤怒。

投资人：任何企业都无法摆脱资本所要求的增长，这就是一个巨大的魔咒。

很多大公司看不起小公司，特别是在小公司发展的初期，市场的占有率不到1%，但正是这1%，却颠覆了整个市场。特斯拉电动车的销量占大型汽车厂商的销量不到1%，这使得任何大型厂商对其崛起熟视无睹。

小市场一旦启动了指数级的爆发增长，大公司想追的时候已经追不上了。

04组织心智

当我们分析许多优秀的公司之所以失败时，许多管理的书认为管理出了问题，但是在克里斯坦森看来，却恰恰是管理的太好了。

管理好的公司是经过多年来长期发展的结果，整个公司的网管理设计是为所处的价值网所服务的，响应所有的客户需求，紧盯着竞争对手，满足投资人。

在企业与价值网发展相匹配的时候，价值网给予企业的是推动力，高效的管理也使得企业高效流畅，没有浪费，管理无比完美。

长期如此循环下去，就形成了每个企业独有的组织心智。一个组织的心智模式定下来就真的很难改变，就像我们的基因一样，觉察不到，却决定了整个组织的思考方式。

iPhone开启了移动互联网，但是第一台智能手机并不是iPhone研发的，而是诺基亚，且性能非常的好。但是，诺基亚把手机定义为通信产品，而iPhone将其定义为互联网手机，不同的产品定义，代表了两种截然不同的价值网络。

颠覆式创新最重要的标准是否开启了一个全新的价值网。