第一章第1节《卓有成效的管理》

一、“卓有成效”的含义是什么？

1.有效性与高效率的区别：

传统行业强调效率和速度，强调“把事情做对”。

现代企业更强调“做对的事情”的能力，也就是有效性。

2.管理的有效性体现在不增加资源供应量的前提下，产生更多更好的成果。

二、“卓有成效”的重要性有哪些？

1.公司要想提高绩效水平，必须依赖管理者的卓有成效。

卓有成效，是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。

2.卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者，已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人都是如此。

3.今天的组织需要的是由平凡人来做不平凡的事业，这正是有效的管理者所应自勉的目标，这项目标并不高，我们只要“肯”去做就一定“能”做到。

三、管理者如何管理好自己，做到卓有成效？

可以从五个方面进行努力：

重视贡献

着眼明日

善用时间

有效决策

用人所长。

四、应该如何来学习？

一次只学习一种技能，经过一段时间养成习惯以后，再开始另一项技能的学习。

管理者必须把所学到的理念应用于实践，因为管理不在于知，而在于行。

第一章第2节《卓有成效是可以学习的》

一、管理者通常会遇到的四类难题：

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。其他人随时有可能给你抛过一个问题，而你必须马上作出回应。

2.管理者往往被迫忙于日常运作，逐渐会忽略真正重要的事。容易陷入琐事的龙卷风里，看不到重要目标。

3.在组织里，只有其他人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

4.管理者身处在组织的内部，就会受到组织的局限。他能看到的只有组织内部的各种问题，各种关系，各种错综复杂的东西，往往看不到组织外部的世界。但是，组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。也就是说，企业里所有人的努力，都必须通过顾客购买产品或服务才能转变为收入和利润。

二、什么样的人才能学会“卓有成效”？

卓有成效是可以学会的，也必须学会，并不存在所谓的“天生的领导者”。

有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。

三、有效的管理者是什么样子的？

1.重视对外部的贡献。能承担管理者的责任，有清晰的目标，关注自己和组织的价值。

2.着眼明日。会集中注意力和资源关注重要的机会。具有勇气和智慧，能够反思自己，摆脱没有价值的过去。

3.善用时间，知道他们的时间用在什么地方。能够通过系统的工作，把时间用于少数重要的领域。

4.善于做有效的决策。他们做的决策数量不多，但通过系统性的流程，能够在不同意见中作出判断，能更好的把握事实，形成正确的决策。

5.善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，下属的长处，同事的长处。能够基于自己的优势，做自我发展的规划，不会去做自己做不了的事情。

第二章第1节《经理人的贡献》

一、“重视贡献”的含义

思考对我服务的机构，在绩效和成绩上，我能有什么贡献？

贡献分三个方面：

1.直接成果，最明确的就是销售和利润。

2.树立新的价值观，及对这些价值观的重新确认。

3.培养与开发明天所需要的人才。

管理者如何将价值观深入员工内心：言传（培训、宣讲、会议）+身教（以身作则，经常与客户沟通，满足客户需求）+制度（制定规则）

二、重视贡献的作用

树立重视贡献的思维，你就能看到公司整体的绩效，而不是仅仅局限在自己的专长、技术和所属的部门上。

三、重视贡献如何行动

要经常自问：

1.我所在岗位的直接成果有哪些？我能做出什么贡献？

2.组织强调的价值观是什么，我为强化组织的价值能做出些什么？

3.组织需要的人才事什么样的？我为了组织培养人才能做出什么贡献？

第二章第2节《让工作真正有贡献》

一、让工作真正有贡献，正确的做法

卓有成效的管理者会确保其他人了解自己的行动计划和信息需求，每位管理者必须找出自己所需的信息，提出要求不断催促，直到得到这些信息。

知识工作者的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果，他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解，用户应该知道些什么，才能有效使用他的产出，从而产生成果。

二、让工作真正有贡献，错误的做法

专业人员可能会犯的错误，就是傲慢的自大，他们认为普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了。

三、让工作真正有贡献，我们需要如何行动？

我们要经常反思我们的工作成果，如何才能更好的为其他人所用，我们需要了解其他人对我的贡献有什么期待，可以通过思考以下两个问题实现：

1.为便于我为公司作出贡献，大家需要我做些什么贡献？

2.需要我在什么时候提供？以哪种形式或方式来提供？

第二章第3节《什么是良好的人际关系》

一、如何正确理解“人际关系”

具有生产力的人际关系，才能成为良好的人际关系。

良好的人际关系需要具备四个要素：互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。

二、管理者个人如何实现良好的人际关系？

其中的关键是着眼于贡献。

从重视贡献的角度问自己“我对组织能有什么贡献”，能促进自己发现自己的优点和不足，让自己看到进步的空间，更有利于自己的发展。

为此，需要思考这样几个问题：

1.我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？

2.我应该将我的哪些优点用在我的工作上？

3.我应该为自己设定怎样的标准？

三、管理者如何实现与下属间良好的人际关系？（如何更好的培养下属）

德鲁克说：“仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功，上级对下级越想说得严厉，下属就越听不进去，下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。”

所以，关键是让下属主动去学，主动去成长。为此，管理者需要做到以下几点：

1.帮助员工认识到他们自己能做的最大贡献是什么？要达到什么样的标准？要做出这些贡献，需要学习什么知识和技能？等他们想出答案了，自然就会给自己定出了学习计划。

2.让员工自己制定目标，自己进行承诺。

3.管理者要做的就是给他高标准、高要求，在他们需要支持的时候提供支持。

最后总结为一点：人们自认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。

第二章第4节《有效的管理手段》

一、让会议更有效，首先需要明确会议的目的通常有哪些？

会议目的一般有这么几种：1.解决问题。2.传达信息。3.澄清信息。

二、让会议更有效，最重要的是要重视贡献。

具体怎么来做？

1.会议前要想清楚会议的贡献，会议要达成的结果是什么？（比如是让大家讨论解决某个问题，还是传达某个信息）

2.确定会议必要性，思考要想取得这样的结果，一定要举行会议吗？是不是可以采用其他的方式（比如电话、邮件）？如果可以不采用会议的方式，那就不要开会。

3.确定参会人员，保证只有与议题最紧密相关的关键人物范围内。

4.合理规划会议议程，确保所有议题都紧紧围绕主题，把会议主题和要求，对每个人的角色，以及要在会议上作出的贡献，明确的告诉大家。

5.会议原则。

· 会前说明会议的目的和要求。

·会议中，主持人要把握好会议节奏。

·结束前要回到会议目的，明确成果，如果是解决问题的会议，一定要形成决策和行动计划，并且行动计划要落实到责任人。

·一旦会议取得预定成果就马上结束会议，不要随意展开新的一天进行讨论。

补充一点：开会中发现有其他问题需要讨论，那就另择时间重开一个新的会议。

主持人要保持中立，才能让其他人随意发表意见，所以主持人一般是不发表意见的。但主持人，如果是关键一见人需要发表意见的话，那就把主持工作交给别人去做。

其他更高效的方法：

罗伯特议事法则，引导技术。

管理者最常见的错误做法：

管理者的失败最常见的原因就是他在出任新职位，是不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法。

第三章第1节《摆脱没有价值的昨日》

一、什么是没有价值的昨日？为什么要摆脱没有价值的昨日？

1.沉没成本：过去已经投入的资源，无论现在怎样决策，这些成本都不能再收回。

2.过去的成功：管理者想要复制过去成功的经验，其实面临巨大的风险——他很有可能会调动自己能够调动的全部资源，到一个过去曾经成功的项目里去，而忘记形势已经发生了变化；还有一种可能，管理者会把过去成功的经验，转化成做事的流程、方法、规章制度，而忽略了适用范围的调整，导致制度越来越多，甚至自相矛盾，从而让组织变得混乱，失去活力。

二、想要摆脱没有价值的昨日，该如何行动？

1. 有效的管理者，必须经常问自己：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，至少不会再将资源投入到不再产生价值的过去。

2. 有计划的放弃，要定期对每一种产品、服务、流程，市场或者分销渠道和客户，以及每一个终端客户进行考察，而且这种考察要贯穿其整个生命周期。

3.我们要保持把今天的资源投入到创造未来中去，每一位管理者都要不停的花费时间，精力和才智来弥补及跳出昨天的行动和决策，至少把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少。

三、不要让沉没成本影响我们未来的判断，一项计划值不值得做，要看他未来可能产生的价值。

应该如何看待昨天的成功和失败？

我们通常是这样的失败，尤其是重大的失败，人们都能从中检讨，避免再在同样的地方跌倒，然而昨日成功的经验，却往往成为我们未来成功的障碍。

人们想用相同的方法复制成功，然而周围环境的改变，用相同的方法已经不可能再成功了。

第三章第2节《今天的资源投入到创造明天》

一、要不要将资源投入到新产品上？

参考GE的“数一数二”策略：在某一领域里，如果做不到第一、第二名，就退出。

二、什么样的产品是需要投入资源的新产品？

德鲁克将产品分为两类：

1.明日之星，指的是一个企业明天的生意来源，它的最大特点是拥有一个有利可图的大市场。

这样的产品可以多投入一些推广、销售和技术资源在上面。

2.昨日黄花：现在这个产品已经过了成熟期，它对公司的收入有非常大的贡献，公司也把绝大多数的关键性资源投在他的上面。

这样的产品是需要将其中的资源抽取一部分，放到新产品上的。

三、如何针对新产品投入人力资源？

1.最好要找专人来负责新任务，而且是有能力、有才干的人。对于新产品，要找有创造性有开创性的人来负责，这样才能解决创新过程中所遇到的巨大困难。

2.不要让一个人去承担过多的工作，如果一件事值得一个人去全力以赴，那他就值得安排一个全职的合适的人去做。

3.不建议用新人来做开创性的工作，因为新人一般都是放在有规可循的工作上，或者是作为负责人的助手，这样可以降低新业务的风险。

小结：不要为了获得快速的回报而过度迷恋过去的产品，要有勇气把资源投入到未来能够产生更大价值的事情上。

第三章第3节《未来取决于今天》

一、管理者需要避免的误区——管理者自大的投资

就是管理者为了证明自己是对的，客户和市场是错的，对于那种暂时没有达到预期的产品，仍然不断追加更多更好的资源，这样的产品非常危险，如果不及时砍掉，很容易将公司拉入深渊。

正确的做法是，要把今天的资源投入到创造未来中去，不断花费时间，精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。

二、如何决定产品是否应该放弃或坚持？

德鲁克建议，如果你一开始没有取得成功，再试一次，然后试试别的方法。也就是说，我们留给一个新产品获得成功的时间是有限的。在取得了较大进展的情况下，时间才能延长。但如果延长了，仍旧无法取得成功，就不应该再延长了。否则企业会被管理层的自以为是，束缚手脚。

三、如何判断是否在做正确的事？

答案是着眼明日，所谓着眼明日就是说如何看待机会与风险，以及将来和过去。

创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天做些什么，才能拥有明天。比如说确定今天的资源放在哪儿，我们才能取得明天的成果。

四、如何判定资源分配的优先次序呢？

原则如下：

1.重将来而不重过去。

2.重视机会，不能只看到困难。

3.选择自己的方向而不盲从。

4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

小结：对领导者而言，一个关键的问题是“对于那些已经完成目标的工作，你何时会停止投入资源呢？”领导者最危险的陷阱就是那些将要成功的工作，所有人都说只要在努力推进一步就能到达顶点，有人会尝试一次，两次三次，但是至此已经明显看出了这件事很难做到。

第四章第1节《时间是最稀有的资源》

一、时间是最稀有的资源，也是最特殊的资源。管理时间是实现卓有成效的基础。

二、时间的稀缺性体现在两点上：

1.从必需性上来看，做任何事情都少不了时间，任何工作都需要耗用时间。

2.从可获得性上来看，人、财、物某些情况下会成为制约因素，却总有办法获得。但是时间，任何手段都不可能获得。此外，时间丝毫没有弹性，也完全没有替代品。

三、小结：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。

第四章第2节《管理者的时间压力》

一、管理者所面临的时间压力主要有哪些？

1.需要做的事情很多，而且看上去都会马上做不可。经常会被打扰。

2.管理者的绝大多数任务都需要大段的整块时间。

二、有哪些工作是属于需要大块时间的工作？

1.决策，尤其是人事决策。

2.与人做有效的沟通，尤其是与知识工作者的沟通。

3.变革创新和学习发展。

三、管理者如何管理好自己的时间？

1.了解自己的时间用在了什么地方。

2.管理时间，减少非生产性工作所占用的时间。

3.将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。

四、管理者如何记录自己的时间？

这里有一个误区：就是管理者仅凭记忆，很难真正知道自己的时间都用在了哪里。你认为的和你实际用掉的时间会有很大的差距。

正确做法是：以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。真实记录一下自己做每件事的起始时间，一定要在处理工作的当时立即记录下来。

还有一个注意点：管理者都会发现自己的时间耗用的很乱，浪费在种种无谓的小事上，经过练习，他们在时间的利用上必有进步，但是管理实践必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。

第四章第3节《要事第一》

一、管理好时间，除了将时间看成资源，管理者还需要做好哪些事情？

1.要事优先

2.一次做好一件事儿

二、管理者的误区之一，就是喜欢同时做好几件事。

对于大多数人来说，即使在一定时间内，只专心做一件事，也不见得能做好。同时做两件事就太难了，往往容易造成工作出错。

正是因为管理者的工作太多太杂，所以才更需要一次只做一件事儿。重要的时间就值得我们去投入时间，保证完成的质量。不重要的事情就要授权给别人，或坚决的说no。

三、管理者另一个常见的误区就是喜欢赶工。

1.喜欢把事情放到最后一分钟。寄希望于没有意外，但是意料之外的事情是不可避免的。所以赶工的结果往往需要牺牲质量，反而使进度更加落后。

2.正确的做法是把重要的事情放在前面做。

因为紧急和重要的事情往往都是一些危机。如果总是处理危机，就会成为救火队员，会耗尽管理者的精力。

与组织最高目标将符合的事情往往非常重要，但却往往缺乏紧迫性。容易被日常琐事组成的旋风扼杀。真正的执行是在日常琐事的挤压下，时刻谨记要事优先，坚持完成既定目标。

四、小结：卓有成效，如果有什么秘诀的话，那就是关于集中精力，卓有成效的管理者，总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

第四章第4节《把握你的时间》

一、如何将非生产性的和浪费时间的活动找出来，并将这类活动从时间表上排除出去？

可以问自己这样的问题：

1.“这件事如果不做，会有什么后果”，如果答案是“不会有任何影响”，那么这件事就应该立刻取消。

需要判断一下，这件事对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献，如果都没有，就要坚决从计划表上划掉。

2.这件事是否可以让别人做而不影响效果？”

高效的管理者就是应该把可由别人做的事情交给别人。

二、有效的管理者管理时间的三个步骤：

1.记录时间。并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手，他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

2.管理自己的时间。减少非生产性工作所占用的时间。

3. 统一安排时间。最后再将可自由运用的时间，由零星而集中成大段连续性的时段。

第四章第5节《什么在浪费你的时间》

哪些事情在浪费管理者的时间？

1.由于缺乏制度或远见，而产生的时间浪费。

如果一个组织里反复出现同一个问题，这是一件很不正常的事情，有远见的组织需要在这个问题出现第二次时，就设计成例行作业，使每个人都能处置。

2.人员过多，管理者花太多时间来进行人员关系的协调。

怎么判断人是不是多了呢？

有一个靠得住的标准，如果一个高级管理人员不得不将他工作时间的1/10，花在处理所谓人际关系问题上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作的问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。

3.组织不健全，会议过多。

会议，是组织缺陷的一种补救措施，会议应该是不得已的例外，不能视为常规。

会议过多有以下几种情况：

①可能是本应由一个职位或是一个团队做的工作，分散到几个职位或者几个单位去了。

②可能是岗位职责或者部门职能混乱，大家对此不清晰。

③可能是信息传递流程或方式的问题，导致需要信息的人员没有及时获得。

多少时间用于会议才算合理？

如果管理者参加会议的时间占总时间的1/4以上，那就是一个浪费时间的组织了。

4.信息功能不健全，信息系统失灵。

另一种同样常见的现象是信息的表达方式不同，其后果有时更为严重。

第五章第1节《管理者的特殊工作》

管理者如何做出有效的决策？

一、卓有成效的管理者并不会经常做大量的决策，他们所做的是少数重要的角色。

二、卓有成效的管理者在做决策时，都会遵循一定的系统化程序。追求的不仅是解决问题，而是从更高层次首先分辨出什么问题是例行性的，什么情况是偶然性例外，然后按不同的原则来处理。

有效的管理者需要首先分辨问题的性质，如果是经常性的问题，就应该建立原则、规范来根治，如果是偶发性问题就应当按情况作个别处置。

三、我们遇到的问题通常可以分为四类：

1.真正经常性的问题。

在一个组织里重复出现的问题。

2.在个别人或者个别机构看来具有独特性，但实质上还是一个一般性问题。

例如收购转型，这类问题，虽然对某个企业来说可能只有一次，但是在整个企业界来说，却是经常性的问题。

3.首次出现的“经常事件”。

4.真正偶然的特殊事件。

四、小结：一位优秀的决策者碰到问题，总是先假定该问题为经常性质，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在，他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑，这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

第五章第2节《有效决策的步骤》的学习。

有效决策的五要素：

1.明确问题的分类，搞清楚问题是例行性问题，还是经常性问题。

2.明确决策所要达成的目标，找出解决问题时必须满足的边界条件。

如何设定边界条件？

·就你现在要做的决策而言，你希望达成什么目标？

·最低限度应该达成什么目的？

·应该满足什么条件？

边界条件的说明越清楚，越精细，据此作出的决策也就越有效。

3.找出能够充分满足特定要求的正确方案，然后再考虑为了他人接受而进行必要的妥协，适应及让步。

4.制定执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

转化成决策，要解决如下几个问题：

·谁应该了解这项决策？

·应该采取什么行动？

·谁采取行动？

·这些行动应该是什么样的，人们才能具体实施？

5.在执行的过程中，不断反馈检验决策的正确性和有效性。

小结：事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

第五章第3节《什么是正确的决定》

一、反馈的重要性

1.反馈是要在决策实际执行的过程中，检验决策是否达到了预期。

2.如果只坐在办公室，不去现场，就会跟实际情况脱节。

好多决策之所以决而不行，行而无果，很重要的原因就在于执行过程中的反馈没有做好。

3.决策的最后一个要素是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果的实际的验证，其实是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的，我们需要数字也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自查看，那么我们缺乏有效性，也就不该怨谁了。

二、如何做到正确的“折中”？

1.做出有效决策的正确步骤是：

①找到正确的方案

②考虑如何与相关人员沟通

③获得他们的理解和支持

2.在决策过程中最容易犯的错误是：我们往往在一开始就会考虑，怎样选择才能让大家更容易接受，这样，我们的注意力就会脱离真正重要的事情，可能就会失去找到正确方案的机会。最后容易得出一些虽然没被反对但却并不是最正确的决策。

3.正确做法是：管理者一开始就要研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么，人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及便捷的正确决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

第五章第4节《有效的决策者》

一、“反对意见”对于决策的重要性

有效的管理者决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。在决策中，“异议”不仅不应该被嫌弃，而且还具有非常重要的作用，是必需的。

“反对意见”的作用表现在：

1.反对意见的作用在于它能够收集到不一样的信息，从不同的视角来看待问题，从而能够让大家看清问题的全貌。

2.反对意见，就是通常所需要的“备选方案”。

3.反面意见可以激发想象力。

二、如何获得“反对意见”

有效的决策者都应该把决策建立在各种意见充分讨论的基础之上。如果没有反对意见，就要想办法激发出反对意见。

如果没有激发出反对意见，那就要暂时放下讨论，延时做决策。

实在不行，可以找一个唱反调的人。

小结：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

第六章第1节《用人所长的人事决策》的学习。

一、管理者如何做人事决策？

用人所长是管理者做所有人事决策的基本原则。管理者关注的不是如何克服人的短处，而是如何发挥人的长处。

二、用人所长的含义？

尊重每个人的长处，充分运用起来，也尊重每个人的短处，使其不发挥作用。

对领导，对自己，对同事，对下属都是如此。

管理者的任务就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

而一个组织就是要能充分发挥个人的长处，而设法使其短处不发挥作用。

三、应该怎么做到用人所长？

管理者的第一项任务，其实是将自己管辖的职位设置得合情合理。

标准如下：

1.这个职位不应该是一个常人不能胜任的岗位。如果一个职位先后有两三人担任，都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

一旦发现职位设计不当，应该立刻重新设计，而不是设法去找天才。

2.要求要严格，要有挑战性

3.内容涵盖广，能够让人把与任务有关的优势转化成确实的成果。

第六章第2节《因人设事还是因事用人》

一、“因人设岗”有哪些缺陷？

1.公司的职位都是相互联系，相互依存的，牵一发而动全身，如果因为某个人而设立一个特殊的岗位，会影响到其他几个相关的岗位。

2.不能做到公平公正，最后会产生恩怨派系，会伤到真正的好员工。

3.不利于企业培养人才，容易变成有领导者的好恶来选人用人组织就得不到所需要的各方面的人才。

二、“因事用人”有哪些问题？

僵化的使用“因事用人”容易发生的问题是：找到的只是每一个方面都仅仅符合最低要求，“最不至于出错”的人选。这样的人往往是平庸的万金油。

三、正确的用人方法是什么？

卓有成效的管理者考虑用人是会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。他会仔细考虑这个人的条件，而且考虑是绝不会只局限于这个职位。

另外还有一条提醒管理者，在用人之长的时候，必须能够容人之所短。

第六章第3节《绩效评估》

一、如何正确地看待绩效面谈？

1.我们评估的对象就是绩效，也只能是绩效，如果弄错了方向，把评估了方向变成了治病救人，就是错用了绩效面谈这个工具。这是企业绩效制度至关重要的一步。

2.评价员工的出发点，不在于你喜不喜欢他，而是在于他表现的好不好

二、如何将“用人所长”贯穿到绩效面谈之中？

第一步：列出我们对评估对象在他的关键任务上应有的贡献。

第二步：把他的实际绩效记录与期望的贡献相对照。

第三步：然后问自己四个问题：

1.哪些工作他的确做的很好？

2.哪些事他可能会做得更好？

3.为了充分发挥他的长处，他还应该在学习什么，或提升什么能力？

4.我愿意让我的亲戚或朋友在他的指导下工作吗？原因是什么？

关于第4个问题，如果我能放心的让我的亲戚或朋友在他的指导下工作，那么他肯定不只有才华有能力，而且人品端正。这是对员工“品格”的考量，因为正直和诚实的品格是攸关组织成败的重要问题。

第四步：这四个问题明确后就同员工面谈，和他一起达成共识。

第六章第4节《帮助你的上级成功》

一、管理者对待上司常犯的错误有哪些？

1.常犯的错误：你换了上司，却继续用以前的方式给新上司汇报工作，这是人们常犯的错误，而且常常会带来严重的后果。

2.领导一般分两种：一种是读者型，需要你给他提供较为详细的报表、工作计划等，才能了解你的情况；另一种是听者型，只要听你陈述，不需要看厚厚资料就可以了解你的情况。

3.你应该这么做：直接问你的领导：“你希望以何种方式了解情况？”对不同的人就要采取不同的沟通方式？

二、如何正确地“管理”你的上级？

1.每个人都有其长处，也有其短处，即使是你的上司，也不应该要求他完美。

2.管理上司，帮助上司成功，这是下属成功卓有成效的关键。上司越成功，下属越容易取得成功，上司业绩不佳，下属取得成绩也有限。

3.如果你能帮助他发挥出优势，帮他做出应有的贡献，那么你也能够获得他的支持，完成你想做的事，做取得你想要的成就。这是管理上司的奥妙所在。

4.如何知道领导的优势，你需要思考以下几个问题：

我的领导在哪些方面能够真正表现出色？

他取得了哪些成就？

要发挥优势，他还需要做些什么？

他要有所作为，需要我做些什么？

你要帮助你的上级有所作为，关键在于使它的优势富有生产力。

5.同上司沟通要注意方式方法，要以上司能够接受的方式提出建议。

具体来说，就是当你想要提建议的时候，你必须考虑两点：

提什么建议：建议的轻重是非

如何提建议：建议方式和先后顺序

第六章第5节《发挥自己的优势》

管理者要对自己有深刻的认识：

一、认识的内容包括：优势、劣势、学习方式、共事方式、价值观、可以作出的最大贡献。

二、怎样才能知道自己擅长做什么呢？

1.德鲁克推荐了一种“反馈分析法”：在你采取重要行动或决策前，先记录你对结果的预期，一段时间之后再将自己的实际结果与你的预期比较，认真分析两者出现差距的原因。如果能持之以恒的运用这种方法，就能在较短时间比如一两年内发现自己优势、劣势及完全不擅长的领域。

2.根据反馈分析的启示，需要在以下几个方面采取行动：

· 最重要的是集中精力，发挥你的优势。

· 努力增强你的优势。

· 发现你在哪些领域有因为井底之蛙的傲慢而造成的无知，然后努力克服它。

· 纠正你的不良习惯。这里的不良习惯指的是会影响你的工作成效的事情。

· 我们很快就能发现我们根本不能做的事情。

· 在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在有较高能力和技能的领域。

通过这样的分析，我们就会清楚我应该属于哪里，应该向何处投入精力，或者我们能够知道不应该属于哪里。

德鲁克：成功的职业生涯不是规划出来的，如果人们了解了自己的优势，工作方法和价值观，在机遇面前做好了准备，那么他们的职业生涯就会有所发展，了解自己属于哪里，能够将一个工作敬业能力达标，但是平凡的普通人转化为表现卓越的人。