在面试的时候，我经常会问一个问题：你在挑选一个团队或者公司的时候比较看重的是哪点？得到的回答多种多样，但很多人都会提到相同的一点：Leader 是不是足够厉害。最近我思考了一段时间这个问题，总结了一下我心目中好的 Leader 应该是什么样的。
他应该花更多时间招到更强的人，而不是让自己成为那个更强的人
早先我一直认为作为 Leader 一定要在设计能力上碾压团队内的每一个人，同时还需要在团队管理上有深刻洞察，这样才可以控制设计质量并且给出适当的指导。但慢慢的发现，如果这样定位的话，这个人很快会成为整个团队的天花板，同时压力巨大，也正因为如此，这种人只存在于幻想中。创造完美作品的最小单位永远是团队，Leader 让团队变强的优先级要远大于让自己变强，所以首要目标应该是提高团队的平均水平，并且让团队能力结构均衡。
当然这并不代表让自己变强不重要，而是随着角色的变化，「变强」的定义也发生了变化：不再是过去做好自己的设计就可以了，而是需要让每个人都做好设计，肩负起整个团队成长的责任，同时让设计在项目中发挥更大的作用。这和过去对自己能力的要求截然不同，不能也不应该再以过去的标准要求自己。这也是很多转型成为 Leader 的设计师们不适应的地方。
超人可能存在，但很可能不是你。
他应该会建立有指导意义的设计原则和流程，而不是成为每一个设计的把关人
团队中经常会出现一个状况：所有人的设计做完之后都要拿给 Leader 来过稿，只有通过的设计才能进入到开发流程。这样会带来几个问题：
你成为了设计的质量的把关人，这也就意味着设计质量的好坏都是由你来负责的，这会降低其他设计师的责任感。
当团队成员很多，输出变多后将会无法兼顾每一个设计，如果按照这样的机制，设计将无法进入到下一个阶段，使得团队运转效率低下。
设计的质量控制全部变成你的责任，这会让自己压力巨大，随后你将会更想要严格的控制设计，这对其他设计师的成长不利。
正是基于这几个问题，我们不能用一个人来控制所有的设计质量，而是站在更高的维度，通过原则、流程、规范来控制设计质量。而这些东西应该是被设计团队成员广泛认可并且铭记于心的。他需要花大量时间建立这一系列规则，同时不断的改善它。
让共识和原则指导工作，同时信任你的团队，这样会让效率更高，凝聚力更强。
他应该会为团队成长扫清障碍，即使有些时候自己就是障碍
很多人说：Leader 存在的意义就是帮你和别人吵架。虽然有些片面但很有道理。帮助团队扫清障碍是一件很常规的事情，这里面包括了和相关方「吵架」、为团队争取资源完成一些自己想要完成的事情……在这里想说的是很多时候可能会被忽略掉的一点：可能你就是阻碍团队成长的障碍。
很多时候会出现一种现象，我们会把团队成员当做自己想法的执行者，换句话说，如果你的时间和精力足够多，这个人是否存在并不重要。很难说这样是对是错，因为有很多团队都是这么运转的，似乎也没什么大问题。但这里很重要的一点是「团队成长」，我们需要让这个团队里的每一个人都能成长并独当一面，而不是只有一个大脑的机器团队。
如何验证自己是不是这样的人？当你看到他的设计中出现了一个问题，但他意识不到，你是否愿意让这个设计上线，还是一定要逼着他改掉这个问题？
出于种种原因大多数不爽的设计师可能不会告诉你他很不爽，所以你要千万小心，别让愚蠢的自我毁了来之不易的团队信任。
他应该能够接受团队成员失败，但能让这些失败变的可控
每一位优秀设计师都是由无数次的失败堆砌起来的，有的时候你能看到的明显设计错误可能团队成员无法理解，这个时候不同的 Leader 有不同的做法：1、一定要改掉这个设计，不允许这个错误上线，即使对方无法理解你的想法；2、评估这个问题可能影响的范围，并且控制影响范围，如果他无法理解你的想法那就让他去试，即使你明知道这样会出问题。有些错只有撞到了才能真正理解，不然对方可能永远无法理解你所谓的「经验」。
但这不代表可以无视错误，Leader 要能在错误发生之前准确的评估这个错误的影响范围、是否致命、能否控制影响范围等等，当遇到的是一些致命的低级错误，那一定要在解决了之后才能上线。
他应该能敏锐的觉察到团队成员的变化并做出反应，而不是等到为时已晚
设计师在萌生离职想法或者负面情绪之前都会有一段状态改变的时候，这个时候是 Leader 介入了解状况的最佳时刻，如果反应慢了，等到他来找你说要离职的时候，大多「离意已决」，再去了解状况的时候很可能得到的信息并不是真正的问题所在，同时挽留的成本也变的巨大，好的 Leader 可以敏锐的觉察到团队成员状态发生改变并及时了解状况。
当然一个好的 Leader 除此之外还有更多的事情需要做，这只是我认为很重要的 5 点。如果你现在已经是个 Leader 了，希望上面的这些内容能对你未来的管理计划提供一些帮助；如果你现在还是一个一线设计师，那希望这些内容能对你挑选团队 or Leader 提供一些参考。
