个人工作实践中遇到的项目管理情况进行记录整理。
Q： 需求变更较多，及其它原因，导致版本多次入场， 而节奏被打乱
- 本地SA跟客户完整仔细的沟通，然后认真讲解FRS给开发团队，有时需求并没变而是开发理解不深入
- 搭建试验站点或原型，版本在试验站点快速迭代，也基于试验站点实际功能来跟客户沟通及进行PAC
Q：跟开发团队沟通，甚至经常是远程沟通，很疲惫
- 拉销售或领导参会（开发碰到管钱的，经常都乖乖的听）
- 邀请来过现场的或技术专家参与，提些建设性建议给开发团队，打人不如帮人
- 帮不要伸得太长，开发内部的事听他们的，但规则说情况，要是每次都弱鸡那就要吃饭或者吃打了
Q：客户不太懂技术，对技术的期望过高
- 对外换位思考，给客户当老师，管理其期望回到合理的范围
- 对内换位思考，给后端当学生，把问题和需求包装成技术成果的目标销售给后端
- 以专业的服务 和 良好的沟通，跟客户和后端建立信任，然后将问题的解决引向对各方都能落地的方向
Q：对多项目全过程进行管理和控制
- 项目分级别：按合同金额和行业影响力，分为A/B/C 三个等级；
- 项目按里程碑分阶段来管控；
- 用WSS系统进行项目管理，启动会后将项目基本信息登记，在项目下创建任务，在任务下记录Log；
- 建立对应的统计报表，对所有项目日常review和协调；
- 准备定期的汇报：各项目与计划的偏差、红事件（风险）、绿事件（好消息）、团队效率相关、与周边部门配合事宜进展、问题列表、需求列表；
Q：参与项目前期的交流，做好项目前期同用户的沟通工作；
- 明确需求理解的深层次一致（背景信息和换位到按客户的逻辑思考），尽量避免后续CR；
- 可以有效管理客户期望，降低交付风险；
- 还有助于看清客户组织架构，熟悉各干系人对项目的影响程度，建立客户关系基础
Q: 保证项目按合同要求，客户期望，质量要求交付；
- 这是PMP的基本修养和实践， 基准是按PMP的5个阶段10个领域进行管理，利用一些项目管理工具；
- 内部启动会一定要设立里程碑（带好buffer），明确下达给团队每一个人
- 一定要注意中期跟踪，等到快到deadline时再去过问，除了无奈就是被动， 比如要定期的汇报制度
- 不凭主观来 干涉和调整专业团队内部的工作量评估和具体实现，直接插手过深往往会适得其反
- 团队沟通不能省略，可建立团队成员主人翁的意识，互相信任互相支持
- 遇到风险及时提出，正视问题，不能cover的就通过跟客户、商务、领导 沟通，通过CR流程来解决
Q：项目团队建设，资源协调，保证资源及时到位和释放，重大问题及时向上汇报；
- 必须从sponsor拿到团队的正式任命进行组建
- 团队经过项目后 必须成长，一直靠借来的资源做主力就是不正常的，有长远考虑和大局观
- 向上汇报必须是 带 解决建议 的选择题，而不是只有问题
- 定期的复盘和培训不可少，复盘必须有连贯性（两个PDCA 必须加个Replay连起来），培训必须带考核
Q：对客户进行汇报、沟通，培训，确保项目按计划实施交付，维护客户关系，保障项目交付的客户满意度
- 响应要及时，有服务意识
- 积累行业信息，以便能够有效的换位思考
- 对 公司/自己 之于 客户公司/客户 四者之间的相互定位要理解准确合适
- 汇报 和 培训是也是比较有效的沟通方式
- 人 永远是第一位的，事情终究都还是人做的，这是社会活动准则：社会关系取决于利益和价值。
