本文是 EGO 北京某小组的8位CTO的讨论内容实录,文章采用对话形式,八位EGO会员化名八仙,纵论招聘和面试。篇幅较长,分为以下8部分:
1. 招到合适的人最重要
2. 招聘的三个方面
3. 面试技术岗必须写代码
4. 不同招聘渠道的优劣
5. 面试考察细节
6. 开人要快,进人要稳
7. 几个特殊的招聘案例
8. 简历造假与背调
1. 招到合适的人最重要
曹国舅:今年整体市场还是蛮差的。招聘方面,BAT的人不太愿意出来,这个是很操蛋的。创业公司死了一大片,我之前创业公司的朋友走了80%,剩下20%也不太可能坚持下去。我们也在裁员,去掉一些可有可无的人,保留中坚力量,目前也不招聘。整体上,年后有点回升,我们的流量也有增长,但是和去年同期相比还是差很远。我们是一家招聘公司,以上是我们自己的招聘状况。
我们现在有十来个人,创始人的薪酬比较低,其他同事比较平均,都是18K到30K之间,保持低成本状态,战斗效率非常高,完全能够解决现有的技术问题。我们招聘坚持宁缺毋滥,刚拿到融资的时候也没有大张旗鼓的招聘技术团队。我们曾经吃过亏,招的运营进入公司半年后,成为第四个合伙人。这时候我们才发现他是那种说什么就必须是什么的人。比如他要招一个人,CEO都绝对不能说不。我们总共才20个人,我们完全可以接受不同的做事方式,但是CEO都不能说不,这就已经很过分了。他发出去七八个Offer,CEO拍下来一半,最后还是进了三四个。也就过了两个月,这几个招聘的就因为不合适全走了。最后,这位合伙人也走了。
韩湘子也讲了,公司发展特别快的时候,招聘绝对不能放松。哪怕多出钱,人才标准绝对不能降低。
(其他人提问:关于你刚才说的吃亏的例子,现在来看,这么不合适的候选人是怎么进入的呢?招聘过程有什么问题?)
当初招聘的时候,我们对运营完全不懂。那个人特别会写——实战能力很有限,演讲能力有限,就是能写。看到他的文章,人们就会觉得这个人很合适。我们后来招聘公关岗位,候选人同样的也是文笔特别棒。棒到什么程度呢?就是你看到他写的文章就是有“我操!大神!!”这种要跪拜的感觉。实际上,他是做设计的。我们当时招聘的运营同事,一边在公司上班,一边运营自己的东西。他自己招收了一批学徒,运营他自己。他运营自己很成功,包括前段时间孩子生病,他自己做了众筹,说是家里人没有太多钱,所以众筹学员给孩子治病。众筹多少钱?不多,30万,只招收三个人,每人10万块钱。他给学员的回报是什么?给他们提供运营相关的知识,以出谋划策的方式给出七八条经验。学员收到了七八条运营经验的回复后,当场就打10万块钱。我觉得他的运营还挺成功的。但他的实际工作能力是挺差的。这是其一。
其二,我们很早就发现了这个人的问题,想把他清除出去,但是CEO一直说这个人很牛,我们因为认同而招他进来,不应该首先想着把他请出去,而是应该给他更适合工作,要因人设岗。之后按照这种方式来搞,运行了半年多,每次我们3个合伙人开会谈到这个人,CEO都会说他这不好那不好,但是就是定不下来。直到最后他自己走了。我觉得CEO自己肯定也后悔。
2. 招聘的三个方面
何仙骨:我的招聘经验,第一是看沟通能力。我当然认同是要考察能力的,之后我更看重沟通能力。对于招进来的员工,我们一直在进行淘汰,不好的就淘汰。最后我们发现,好用的员工往往是沟通能力强的。对于沟通不太好的人,你也很难为他找到合适位置。比如有些人招聘进来后,我给他连续换了几个地方,结果换来换去很难找到,又下不了决心把他裁掉。自己也会挺难受。如果沟通能力好,即使技术方面稍微差一些,我觉得他也能很快弥补短板;如果沟通不好,沟通能力是很难提升的。比如整合团队,很多人并不是你招进来的,你也要去管理。这里面那些你不太熟、不太符合你的管理风格的人,有什么新陈代谢的手段吗?我的建议是,用绩效工具也好,用其他方法也好,尽量把这些不合适的人淘汰出去。
蓝采和:我觉得招人,是看缘分,真的是当时也不知道哪些人好,有什么技巧能找到。要广撒网,特别是前期做大量的功课。拉勾最火的时候,我就招了一些不错的人出来;也可以从51job里找合适人,然后跟进,一般而言,社招的最大原则是看感觉。我的经验就是先看一下,这是第一点。然后这个人进入公司以后,得看沟通能力和冲劲。面试的时候,我会和他们沟通,看看他的愿景——这是一般技术面试中很少关注的。我面试不会考核技术包括算法,我更多从他的职业规划和日常事情去看。我非常关注跳槽频率,我需要跳槽间隔两年以上的。如果是两年以内,我会看他离职的原因,对于提升能力、发展有限、逼不得已这类理由,我会要求他给出具体的例子。
韩湘子:关于招聘,我从三个方面讲讲。第一个是简历来源,第二是整体的面试流程,第三是谈薪资以及入职之后。先说简历来源。从个人经验来看,可以分成三类,一是外部招聘网站,包括拉勾、boss直聘等。二是内部推荐,以前的同事或者内部员工推荐。三是个人影响力,尤其是在技术方面的影响力。你自己写博客、微博,有些候选人会直接找你。如果你的影响力发挥的好,这类渠道效果挺好的。
外部招聘网站对于普通岗位还是挺合适的。关键岗位上的人,我发现很少能够从外部招聘网上找到。关键岗位大都是通过内部推荐或者是靠自己的影响力拉过来的,这算是简历渠道的区分。前面说的都是正式员工。此外,我也会去学校里面招实习生。实习生还是挺便宜的,而且有些事情谁都能做,比如简单的测试。
接下来说面试的流程。我工作这么多年,面试了很多人,面试方式也在不断变化。例如,通知候选人面试,可能有些面试官不在,所以就需要候选人再来面试——这个对他来说太折腾了。后面我就干脆约几个人一起面试。单面好还是群面好?以我的经验,基本上还是一对一面试比较好,至少两轮。
当然,面试会遇到很多情况。比如说,跟候选人约定面试时间挺麻烦的吧?和候选人协调时间时,我们基本以候选人时间为准,尊重候选人。候选人过来后,有些面试官不一定在。有段时间我们的面试流程挺混乱的。我在别的公司时,要求候选人来了以后,谁有时间就让谁去面试——这样效果也比较差。面试官对面试来说是非常重要的,代表公司的整体形象,面试官的问题表述对候选人决策影响非常大,所以要安排具有面试能力的人,统一参加培训,固定由他们进行面试。
3. 面试技术岗必须写代码
最后,还有一个问题:面试技术岗是不是需要上机写代码,或者在纸上写代码?我发现,当我把电脑摆出来要求写代码的时候,好多候选人非常排斥,感觉就是“哈?你在侮辱我吧?看不起我吧?”反过来,我去国外看我哥们的面试流程,他们有个专门的屋子测试候选人上机写代码,或者提供白板直接手写代码。面试中写代码很常见,国外写代码是标准,在国内就有点抵触,比如候选人说我对这个环境不熟悉啊,配置不熟悉啊……后面我们改成在纸上写代码了。不动手就很难全面判断候选人的能力,写代码是很好的验证能力的手段。
往往有些人通过面试了,一写代码就出现各种问题,所以技术岗位一定要加上动手的验证方法。或者考察解决实际问题的能力,比如把公司刚遇到的问题抛给候选人,考察他的整体技术能力。注意,一定要写具体的代码,而不是说讲思路——思路大家都能有,但真要解决问题,得写到纸上才看得出来。
另外,在招聘过程中还有一个可能会经常碰到的问题,就是如何招聘不怎么懂的专业人才?怎么甄选非自己本行的牛人?比如你不懂前端,但技术团队需要前端工程师,如何找到这样的人?其实这里也有一些技巧。首先也是看简历,他过去的经历能代表一些事情。其次看他对行业趋势和相关技术的理解,比如前瞻性、每个技术的背后原理。你听不懂也没关系,看他能不能给你讲清楚——如果这个人给你讲明白了,那他肯定水平不错,就毫不犹豫地招了吧。讲的像模像样的,基本上行;讲的东一点西一点没啥逻辑的,就不用考虑了。
比如我招聘产品经理,就薪资问题进行沟通会出现这种情况:我的岗位预期是2万月薪,对方说上家公司给的是25000。这时候怎么处理?这个问题挺麻烦的,到现在为止,也没有特别好的解决方案。对大公司来说,拿不准就不招了,反正迟点到岗也问题不大。我们是小公司,我还是挺纠结的,觉得候选人差一点,但是时间紧张必须得赶紧招人进来。别说是25000,就是32000你也得赶紧招人进来。这样一来,就很容易影响整个薪酬公平性。
最后,是招聘进入公司之后的过程。入职时他会建立对公司的第一印象,一定要做好准备。我见过很多公司,新人入职第一天就开始干活。以我所在的技术部门为例,要有完善的入职IT流程,让他感受到公司是规范的。比如新人入职时,他的邮箱账号已经建好。给他半天或两小时时间,让他熟悉工作。要有相应的欢迎邮件,一周之内和他进行一次交流,一个月之内跟他聊聊,考察他的适应程度和能力。细节蛮多的,我一般都会一个一个去跟进。
4. 不同招聘渠道的优劣
张果老:我说一些招聘渠道方面的经验。
我们主要用拉勾,智联的效果不是很好,此外就是校招和通过培训机构招聘。我们会去培训机构某个毕业班集体面,一般能选出两个就不错了。另外我们也会利用技术分享的机会招人。
在我们不太懂的方向招聘会出问题,比如我们招过SEM人才,他的口才表达非常棒、出过书,但实操效果很差。对这类人,我们目前的做法是,找一位比较有经验的人,比如之前的同事或者朋友,帮着面试。
对高级人才,我们需要他做3个月的顾问,然后看是否满足要求,满足才能正式入职。我说的高级是总监级别以上的职位。
(其他人提问:没有试用期吗?)
有试用期,6个月。
(其他人提问:那顾问岗位会给钱吗?)
顾问期间不给钱。
我们的面试流程和其他公司差不多。刚才有一点大家都提到了,就是面试要按照流程进行,不能跳过基本能力验证,要不然可能招到会表达但实际动手能力很恐怖的人。
有一次我们招了几个高级别的技术工程师。那时候我正好不在公司,等我回来的时候,他们已经入职了。其中一位工程师比较会说,但是他总是干活到半夜,因为能力不足、没法hold住手上的活。当时我想过把他踢掉,考虑到现在招人不好招,加上其他种种原因,就采取降薪方案——这是当时我做的最蠢的决定。在他做了3个月简单工作之后,我还是让他走了。
他走了之后,团队没有人抱怨说人少了需要多干活,反而大家很开心很爽的感觉。所以我觉得,如果真的遇到融不进团队的人,一定要尽早开掉。
我们选人也会考虑跳槽的频繁度,也会和面试者当面聊跳槽原因。
一个挺牛的技术经理两年换了6个创业公司,6个创业公司都挂了——这也算小概率事件了。他就职过的公司里,有一家的技术负责人跟我认识。我们聊了一下,技术负责人觉得这个人没问题,我面试也觉得挺ok,后面事实是这个人能力确实很棒。
吕洞宾:前面大家讲了很多观点,我很同意,特别是关于开人和面试的。
第一是关于开人,我强烈建议,只要觉得不合适,就赶紧弄走。
我印象最深的是2011年左右,刚加入新的游戏创业公司。团队有20多人,做公司的游戏发行平台。发行不是公司的主业,我们团队里有些人是其他团队不要的,当时整个状况比较糟糕。我去了之后,跟团队成员做了大概两周的访谈,然后在两个月内开掉了6个人。开掉6个人之后,所有人的反馈都是说,现在人少了,反而轻松了。所以人不是越多越好,开掉人也能带来生产率。
第二是关于面试的重要性,我补充两点。
第一点,一定要确保你的面试官有足够的能力和足够的经验。对被面试者来说,面试官是他对公司的第一印象,也是最重要的感觉。如果面试官不够强,他可能出于各种奇怪的原因,不招比他强的人进来——这是非常要命的。如果你对面试官不够信任,或者不够放心,我建议你就先靠自己。
现在我就是这么干的。如果觉得面试官能力不太够,我就自己上。我都会看面试者的简历,一旦有我觉得简历不错却没有招聘的人,我会问面试官问了什么问题、对方如何回答的、这么回答为什么不好。我在面试官上卡的非常紧,只有我完全认可的人,我才会给他面试的权利。
5. 面试考察细节
吕洞宾:第二点,在面试的时候,我都有一个特别明确的原则,我会考察特别多的细节。当然,我说的细节不是代码细节。比如技术岗位的人,做过什么项目?项目整体架构是什么?一般人都能答出来。你要一直追细节,一直追到深层去。如果对方跟你说,他做了某个特别牛的系统,那你就先问他解决了什么问题、解决到什么程度?还要具体的指标,原来是多少、现在是多少、怎么做到的、部署了几台机器、每台机器上是怎么部署的等等。一路问下来,你就知道到底是不是他干的。很多人会把别人的说成是自己干的,但是这些细节是编不出来的。
在面试中,我会有一个大尺度的能力上的标准。我不会假设,候选人的每一个技能都符合同样一个细节标准。在google的面试原则中,反复强调一点,面试主要是面试他的长处,而不是面试他的短处。你不能因为他不知道一个概念就把他干掉,重点是要考察他知道什么。所以面试是要提前做准备的,一般我在面试之前最少得花半个小时,确定要问哪些问题。在有些地方,我会尝试问一些深入的问题。
另一方面,以前在面试过程中,我对是否合适的“感觉”很看重。有些人问题答的不错,但有一种不太舒服的感觉。虽然我不知道问题在哪儿,但我就是感觉他有问题。
我曾经试过,把这种有着不舒服感觉人放进来,后面几乎百分之百出问题——要么是和其他人配合的问题,要么是自己跑掉了。后来我大概知道这种不好的感觉是怎么来的了,就是在面试中讨论各种问题的时候,他都是在回答,可是所有话题没有一个能够motivate他,就没有一个话题能够真正激发他两眼放光。这种人就不合适,或者说和你的团队风格不搭。你谈到的事情里没有一件让他觉得兴奋,那算了,这个人留不住。
去年一年,我这边招聘进来100来人,加上产品一共110人,其中我参与面试的有70多个。前半年的时间里,每个人我都坚持要面,后半年,我才逐渐放开了。
从结果来看,我面试招聘进来的架构师——相当于技术团队级别最高的人,一共有6个。其中一个是在工作两个月之后被我送走了。他的技术能力没问题,沟通能力也没问题,但是做事风格有问题。他是那种过于被动,等待你给他明确指示才去做的人。在当时的环境下,他没法打开工作局面,所以只好把他送走。其他5个人跟团队融合非常好,其中两位已经正式负责最主要的业务线了。从这点上来说,我觉得整个招聘是比较成功的。
我们这边的招聘渠道,一是各种网站,大概有1/4是从网站招来的;还有1/4是通过朋友和熟人推荐;剩下的就是猎头。我们的猎头在技术岗位的靠谱率很高,但是成本实在太高,后面会限制使用。后面主要以内推为主,内推的靠谱率很高。面试流程跟大家基本一样,所有技术岗必须笔试,必须写代码,如果不愿意写代码,无论简历多好看,都不进入下一轮。
6. 开人要快,进人要稳
铁拐李:我们技术面试大概3到4轮。现在前两轮有比较强的人在,我就把自己放到第3轮,在第4轮我找了一个技术管理很强的朋友一起把关。
我们跟吕洞宾的方式大致一样,先努力找他的长处。从他做过的项目开始,一点点往下走,一直到走不动再换方向聊。如果聊了几个方向,每个都是浅尝辄止的话,会再给候选人一个机会,让他主动展示自己的闪光点。如果最后没有任何亮点,那就到此结束。
我们现在最高级别的工程师,在面试的时候,他说公司给的工资低了,然后他来过3次电话,非常详尽的展示了自己的能力。最终,我觉得他要更高的工资是合理的,我们就给了。他进来以后,很快又涨了工资。
我们也有招到不合适的人。有一个印象比较深。大概在2014年,我带过一个项目,组里有一个人明显是不符合要求的,比如维护集群,他会把整个集群都搞挂。他写的代码需要好几个人跟在后面改bug。我问当时负责面试的高级工程师,这人怎么混进来的?用他们的话说是,他们面了,说这个人不行;但是当时的老板说,这个人很有热情,可以进来试试。在外企,要弄走一个人是很难的,所以我就给那人分了一些貌似很有价值但事实上毫无意义的活,同时严禁他写代码,严禁碰线上的任何测试和开发环境。这个人和其他人相处的还不错,就这样也没出什么事。我走了之后,接手团队的manager觉得,既然有人,我们就要用,公司付了工资就不能让人闲着。后来他就惹出了各种各样奇葩的事。在折腾了半年之后,他们总算把这个人开掉了。有问题就要开掉,这个绝对是对的。
在外企就算招了不合适的人,等这个人出了问题,他的老板可能已经走了。但是对于创业企业来说,如果不能让你眼前一亮,他就应该走人了。
还有,面试的时候对一个人有任何疑虑,不管是什么原因,只要我们觉得不爽,就不要。很早以前,我们面了一个人,大家觉得没法决定,然后再找人面,连续面了六七轮,还是没有决定要不要。这时候一个参与面试的哥们说了句很有道理的话:“每次说要不要的时候,大家都顾左右而言他,肯定这个人有这样那样的缺点,表面上大家不做决定,实际上就是不想要。直接砍掉好了。”
吕洞宾:更直接的办法就是,我问面试的人,把这个人放到你的团队,你要不要?没错,就这么简单。面试之后,除了面试反馈,你必须回答一个问题,“这个人你愿意不愿意带?他坐在你旁边跟你配对,你愿不愿意干?”另外一个问题就是“他进来就是你的领导,你想不想要?”用问题来决定要不要。
找Manager的话,一定要让他见见团队,跟团队聊聊,直接空降Manager有可能会导致灾难性后果。我之前在外企见到过,一个Manager加入进来,团队成员唰的全走了,造成了破坏性的后果。
7. 几个特殊的招聘案例
何仙骨:听你们的招聘故事,我想起了几个特殊的例子。
第一个是,我曾经面过一个人,我自己感觉特别好,可老板不同意。当时我非常缺人,而这个人正好合适,我非要不可。好说歹说,最后老板同意了。后来这个人成了我团队里成长最快的。
还有一次,候选人面不拉几的,啥都看不出来。他在百度、搜狗都干过,背调评价也特别好。我选择相信他。他进来后特别好,一年就能主导一个方向,完全超出预期。当然,这是两个好的例子,也有不好的例子。
我遇到过的最极端的一个例子,是当时在I公司的时候。我们招了一个人有心理疾病的候选人,他向公司隐瞒了病史。后来这个人突然给I公司的各种CXO和高管发邮件。人力资源部门打算直接开除他,结果激发了他的病情,这件事变成了公关事件。最严重的时候,他母亲每天早上去我们研发中心堵我们CEO。
后来我在L公司也遇到了类似情况。我们整合了一个团队,团队某成员因为工作受刺激,发送了全员邮件,并直接抄送董事长。老板让我处理,我建议HR千万不能直接开除,要缓和处理。我是怎么做的呢?我先给他一个不重要的岗位,跟他说如果干好了,就重新接纳。这里的重点是不要激怒他,否则后果不堪设想。半年后,这个人自己离职了。
如果发现有人精神和情绪上有明显的不正常,千万不要激怒他,这很危险,因为对方通常已经不按常理出牌了。面试的时候应该警惕这类异常。
曹国舅:我在上家公司也遇到过类似情况。他精神方面正常,但是不太能控制情绪。他们团队在东莞,我们在北京。我入职的第三天,他发了个全员邮件,把CEO臭骂了一通。我听东莞同事讲,这个人已经三进三出公司了。后来他跟北京团队的技术人员差点在会议室打起来。怎么会有人把他弄进来?他的技术水平确实还不错,东莞缺人才,所以他能三进三出。
何仙骨:这种还好,千万不能有那种性格古怪的,真的很要命。我经历过的好几家公司都有奇葩case,后来我总结这种人是有共性的。有次我们面试了一个人,跟之前我描述的case特别像。什么情况呢?工作很多年,特别较真,一直没有女朋友。你问他有没有爱好,他回“我没有爱好”。面试的时候就感觉不太对劲,做了背调,发现这个人在上家公司确实有问题,最后没有招他进来。
吕洞宾:我也遇到过类似的奇葩例子。像以前在LY公司的时候,有个要离职的工程师给我发了一封特别长的邮件,把直接间接领导都骂了个狗血喷头。前不久,我面试了一哥们,前两轮面试官给我的反馈都还挺正面的。我面试的时候,问了几个跟技术不那么相关的问题,比如“你期望在什么样的环境里工作?”他的反应特别奇怪,他就着盯着我问“你什么意思?”,盯得我有点发毛。我把问题解释一遍说,你希望和什么样的人一起工作、对工作时间和工作内容有没有什么想法?结果他盯着我不说话,半天才说“我没什么想法”。我立刻决定不要这个人。为什么呢?他的态度说明他防卫心特别重,也不会跟人沟通。我建议在面试的时候,一定要问几个没有固定答案的开放性问题,观察对方回答问题的态度,帮助发现这个人在个性、协作方面的特点。刚才前面何仙骨提到“工作多年,没有女朋友”,我觉得也可以做个参考。当然,面试的时候正儿八经问“你有没有女朋友”还蛮奇怪的。
另外,这种奇葩的例子也不见得只有男生。我曾经遇到过同样奇葩的女生。她入职一周,就几乎把所有和她有工作关系的人都给得罪了,她还找HR投诉,说大家都针对她以及CEO对她关怀不够。
总之,我的观点是,面试的时候除了技术方面,一定要关心个性方面的特点。太具有攻击性和太钻牛角尖,都是比较危险的征兆。如果不幸招进来了这样的人,尽快下手,用温和但坚定的方式弄出去,哪怕多付出点成本也行。时间拖得越长越麻烦。
何仙骨:面试的时候,候选人的精神面貌很重要。有一些人面试的时候不错,进来之后,试用期表现也让人满意,但试用期一过,其表现就不让人满意。这种人是需要再去挖掘一下,找到他更适合的工作内容,还是怎么处理呢?
铁拐李:试用期和试用期之后的工作内容有什么区别吗?他的表现问题是个人原因导致的吗?
何仙骨:没有。我感觉是TA有惰性,转正了就没那么上心了。另外,有些人像学生,表现是周期性的。比如,他有段时间表现很好,但没有得到领导表扬,立刻就没那么大动力了。
铁拐李:在试用期内表现不错,说明他是有能力的,对吧?如果他只是需要一个认可,直接定期反馈给他就可以。
韩湘子:我们前面讲的各种招聘方法,是相对稳妥的招聘策略。从效果上来说,会排除掉不合适的候选人,也可能会漏掉合适的人。我当时招过一个华为的候选人。他之前一两年换一次工作,技术挺好,人有点过于圆滑。我担心他的工作投入度不够。由于这个人能力真心不错,而且做存储底层也挺难招的,我就把他招进来了。后来发现,他性格上喜欢取巧,但脾气好,能抗压。只要使劲压他,就能压出来结果,适应能力完全没有问题,而且团队配合度很好。
所以我觉得严格按照前面提到的原则,可能会错过一些很好的人。像上面的例子,到现在他也一直工作的挺好的。
8. 简历造假与背调
韩湘子:你们会对所有的候选人做背调吗?
吕洞宾:一般中高级的会做,基层员工很少做。对于中高级职位的应聘者,他们所在公司都能找到合适的人做背调,打电话过去问一些具体情况,差不多就能了解了。
蓝采和:自己手下员工被背调也挺郁闷的。我团队成员去腾讯面试,把我的电话给了腾讯HR。腾讯打电话找我做背调的时候,我才知道他要离职。我觉得员工要做背调的话,应该先跟老板打个招呼。
吕洞宾:为什么有些职位一定要做背调呢?因为现在简历造假太厉害了。简历有点水分就忍了,但很过分的造假也不少见,面试了一两轮发现简历根本就不对头,这不是浪费时间和精力吗?
前段时间我招聘运维的负责人,招聘同事的朋友推荐了一位候选人。我一看是A公司运维的P9。我去google发现根本找不到他的信息。这怎么可能呢?A公司的P9无论如何都会出来吹的。后来招聘同事做背调,发现这人是个P7。我们招聘同事打电话的时候,他自己言之凿凿,就说自己是P9的。
多说一点,简历里有点水分,我觉得能理解,略微在简历里提升一下自己在项目中的重要性,这个我能理解。但招聘方也是有自己的标准的,和招聘标准差距太大,不谈不就完了吗?何必造假这么厉害,耽误大家的时间?
另外,时不时的有朋友给我发我原来工作过的公司的人的简历,找我做背调,这里遇到的造假就更多了。给我扔过来一个人,说是负责XX产品的,我一看,这名字怎么这么陌生?后来问了几个前同事才知道,原来这个号称负责过某产品的,在公司的时候就是个实习生而已。还有那种在某公司做外包,然后就打着公司的招牌的人,也真是不少。见过朋友发给我的几份简历,说是在Google工作过,我一看,嗯,外包人员。其实能在Google做外包也是不错的,不过外包和正式之间的差距还是很大的。
韩湘子:这种事情真的多,我们前段时间面试了一个运营总监,他简历上写的诺基亚手机某部门的运营总监。市场部的人面试觉得挺好的。我们去找诺基亚的人问了,得到反馈是,这个人根本就没在他简历写的部门待过。
背调的反例也有——招聘本来就是博概率,对吧?2009年,我们北京团队成立的时候,我们招到一位从Symbian(后来被诺基亚收购)来的候选人,他立即成为主力。后来他Transfer到美国,也是主力。我们当时没有做背调。两三个月之后,我正好和一个在诺基亚的认识他的人聊了下,结果发现他部门所有人对他的评价都是技术和态度都不行、绝对不能要。可能刚好他在那个公司处于低谷。
吕洞宾:我当年跟女朋友分手后,状态奇差。当时要是背调,估计不少人觉得我不行。
何仙骨:我觉得还是有些偶然因素。
吕洞宾:所以背调只是参考,比如说他的级别、做过的项目、特定的某些经历。工作能力方面,候选人可能在不同环境中表现不一样。比方说,我要招聘产品总监,由他负责新项目,那么我会对他有没有“从0到1”的经历特别关注,一定要知道他的项目里面的东西是不是真实的,这是核心要求。这种就比较适合做背调。
韩湘子:在简历上提高自己的级别,经历都是真的,大家怎么看?比如原来是总监写成高级总监,以及前面提到的在A公司是P7说成P8的?
吕洞宾:这个挺难有一致意见,看怎么理解。简历作假有几种情况:一是主动作假,或者是猎头作假。前面我为什么特别不爽?因为我知道他级别造假后,特意给他打电话说,你能跟我确认一下你的级别吗?我甚至还问了他的晋升时间、薪资和期权,结果他编造了一整套假信息。这完全超出加水分的情况了。
何仙骨:我之前遇到一个好玩的case。候选人想多要点钱,又担心理由不充分,就把自己现有薪酬说高了一些。后来因为原单位开不出来薪资证明,他跟我说了实话。我觉得,如果你去评判,会觉得这个候选人在道德和诚信有问题。换位思考,你未必不这么做。后来他不知道怎么就进来了,这个事情也就这样。如果他进来之后,工作非常好,值这个薪酬,又何必纠结?不能因为一件事情就否定他,他可能只是一念之差。像刚才吕洞宾说的,从P7拔高到P9还准备全套假资料,我觉得比较过分。
吕洞宾:我在Google做面试官培训时会说,我们希望候选人道德上是清白的,可也必须明白——我觉得美国人在这方面看得很透彻——一个人为了得到心仪职位,会撒一些对自己有利的小谎,这是正常的。比如,面试官告诉候选人,如果我的问题是之前面试官问过的,你就告诉我。实际上,如果两个面试官真的问到相同问题,候选人很可能不会说。Google通常把四轮面试放在同一天,这是个体力活。候选人可能忘了被问过,也可能觉得不说出来对自己更有利,可面试官不能因此认为候选人道德有问题而否决他。如果候选人对某个面试题回答的太好,甚至远超一般水准,那面试官就要注意了,可能这个问题在前一轮刚被问过。
当然,按照流程,Google面完一轮后是需要给下一轮面试官递面试题的,不过有时候执行的不严格。你在简历上加些水分可以接受,我不要求你完美无瑕。因大家简历都写成这样,你写得太实在会担心不能脱颖而出,也可以理解。但是这事儿必须有个度。
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