工期管控过程中遇到哪些难点？
我们接触很多项目，都存在工期紧、专业多、资源有限等问题，对于重大紧急项目，即使不缺资源，由于时间紧急，工作面较多，各个队伍之间施工时也容易相互冲突、窝工等，管理难度非常大，最终影响工期。
还有就是受不可抗力因素影响，比如突如其来的新型冠状病毒，导致很多项目处于停工或者延期开工状态、及劳动力资源供应紧张及不好管理等问题也同时出现，等疫情结束后，迫于交付压力，抢工问题预计也会普遍存在，即使项目5+2、白+黑，仍然会有越到后面越发现干不完，说不清楚何时能干完，抢工是否抢到点上不清楚等问题。
那么，应该怎么科学抢工期呢？
一、前期推演最优计划方案：
1、项目前期，项目班子组织项目各干系方（设计、招采、施工，甲方、监理、总包、分包）一起进行施工思路推演，制定全面工程进度计划，梳理前后工序的相互依赖关系（工序逻辑关系和组织穿插关系），明确工程工期和关键线路，以及每个工作的最晚开始和最早开始时间、资源计划及图纸计划等信息，结合项目现场对计划的可行性做评审，快速比选出经济效益最优或者时间效益最快、且各专业穿插时点最合理、不冲突的施工方案；
2、工期优化时，遵循向关键线路要时间，向非关键线路要资源的方法进行优化，切忌眉毛胡子一把抓，才能从源头上避免盲目抢工、工作面冲突、窝工等情况发生。
二、过程动态管控，有效应对变化：
1、对各级进度计划（周、月、季计划）的执行情况进行监督，检查是否有工期拖延或者资源供应存在偏差的情况，如果有，则预测当前实际进度对后续工作及关键里程碑和工程交付的影响，及时采取纠偏措施。
2、加强与甲方、监理单位的沟通与协调，使现场出现的技术问题、变更洽商、竣工报验、质量问题等能快速解决，另外，由于无可抗力导致工期延误，及时与甲方及监理确认，过程中留存书面资料，让甲方及监理签字，作为后期索赔依据。
3、加强与设计单位的配合，减小设计变更对施工进度造成的工期停滞。
4、保障施工过程中人力、设备、材料、资金的及时供应，如果发现资源不能及时供应，快速评估出资源变化对生产计划的影响，做到心里有底。
5、定期、严格审查施工质量，避免因施工质量不达标而造成的施工返工。
三、后期总结复盘，阶段性逐渐提升：
1、检查各单位的阶段性施工结果，对能在要求工期内按时、按质、按量完成施工任务的单位提出表彰、奖励，对未能如期完成施工的单位作出惩罚并总结经验，对新的施工阶段进行计划指导。
2、同时，根据过程中留存的资料，对不可抗力导致的工期滞后，向甲方进行索赔。
进度管理是项目管理主线，通过进度计划可以将项目进度、质量、成本、安全、环保等项目管理领域，设计、招采、施工等各管理环节串联，所以，进度计划很重要！
不管工期长，还是工期短的项目，时间越紧、越复杂，就越容易乱，越需要做好计划、越需要通过计算机工具有效应对变化。
古人云：宜未雨而筹谋，勿临渴而掘井；凡事预则立不预则废；说的都是这个道理。
项目可控，从进度开始！做计划就选广联达斑马进度！
