自我中心偏差——《悦享听·财务自由之路》
我们今天来谈另外一个归因的偏差，叫自我中心的偏差。
自我中心偏差就是说当我们跟别人一块儿完成一个工作的时候，我们往往认为自己承担的工作更多，也就是说自己付出的或者做出的贡献更大。比如你问很多的夫妻他们对家庭的贡献度是多少？如果按比例来算话，那很多呢加起来以后你发现会远远超过100%。
有一个美国人的卡鲁索做出一个研究，他就是在一个团队刚刚完成一个项目的时候，让这个团队的每一个成员来评估他在完成这个任务中的贡献率，他调查了很多的团队，然后都要求这些团队的小组成员把他们自己的贡献率写出来，最后算下来的平均的总和在139%，大家听完这个数字的觉得是也就多39嘛，这个项目已经做完了你总结出这个数字有什么意义呢？
那现在是没有问题，但是什么时候有问题呢？就是发工资、发奖金的时候会有问题。你听说过分赃不均吧？比如抢银行的时候那没问题，大家肯定是齐心协力，中间肯定会发生很多的有刺激、有挑战的事情，一旦把钱抢到手了分赃的时候就会出现问题。就像很多的地方发奖金，年终奖，那个拿的少的觉得拿的少了，拿的多的也觉得拿的少了，那为什么都觉得拿的少了呢？因为少了39%嘛！因为发奖金的时候肯定是按百分百这个贡献度发的，但是人们心里的期望的是139%；那为什么拿的多的人也觉得自己拿的少呢？因为他不是跟别人比，他是跟自己的付出比，他感觉上自己付出的要更多一些，所以有的就说“扣扣索索发这么点，还不如不发呢”！但是真的不发可以吗？那不发肯定更不行了，但是每年发奖金的发得怨声载道的——你觉得这个发的对还是不对呢？所有的企业发奖金是为了激励，但如果大家不满意，你觉得起没起到激励的效果呢？肯定没有的。
那你说：我们给他们讲明白道理吧？！就是当人以自我为中心的时候，他的预期会出现偏差，道理他是能够听明白的，你也能够讲明白的。但是真正领奖金的时候他觉得少的时候还是觉得少，因为涉及到利益的时候人就不会变得那么理性了。
那你说怎么解决这个问题呢？
实际上如果年前发奖金什么都不满意的话，那就说明这个绩效考核的机制有问题了，就是人们在多大程度上认可这个绩效考核制度。关于奖励分配机制啊，对一个生意来说应该是至关重要的。你经常发现很多合伙的生意合伙人的原先本身就是非常好的朋友甚至是亲戚，但是真正涉及到分配利益的时候你会发现，有些甚至是大打出手的，这就是人性嘛，他总感觉自己的贡献自己的付出是最多的，所以钱分下去以后都觉得不满意。
如果建立一套人们认可的奖励分配体系，也就是说他认可这套分配制度，那么在分发奖金的时候，就是你的奖金的分配跟他的绩效是挂钩的，那么人们就不会觉得不公平了。如果人们不认可的时候，人们是用什么来评价我奖金是否满意呢？他就是标准就是自己内心的感受。
所以绩效考核是一个企业管理之中的重中之重。
绩效考核要满足五个因素：
第一个就是一定是具体的；
第二点是可测量的。就是可以量化、能用数字来表示的，因为这就不是一个主观的认定，而是客观的标准，这样就能够让人更加信服；
第三个就是可以达到的。就是不要目标定得太高让人觉得遥不可及，他就一点儿动力都没有了；
第四个就是绩效考核是跟你的团队或者是你的企业战略是相关的；
第五个就是有时限的。
所以管理就是用这些具体的——比如说奖励机制、而且让人们感到公平的机制来减少人们心理上、知觉上的偏差。这里面的最重要的就是公平，让人们感到你这个制度是公平的，那这个公平的是用什么来保证的？是用制度来保证，而不是用人来保证。
这就是我们今天的关于归因的自我中心偏差。
〖感悟分享〗
跳出自我 制度公平
人们合作时，天生会下意识高估自己的付出与贡献，低估他人价值，这是本能的心理偏差，并非刻意自私。也正是因为如此，团队分红、合伙共事时，人人都觉得自己拿得太少，原本亲密的朋友、亲人，也常因利益分配反目成仇。
道理人人都懂，但涉及切身利益时，理性很难战胜主观感受。想要化解矛盾、稳定团队，不能依靠人情说教，更不能凭管理者个人感觉评判。唯有建立科学规范、大家认可的绩效考核分配体系，做到具体可量化、目标可行、贴合战略、时限清晰，才能从根源上减少心理偏差。
今后与人合作共事，我们要主动跳出自我的视角，客观看待他人付出，不盲目高估自己。同时，要明白优秀的管理靠制度公平，不靠人情主观。学会理性看待分配、尊重规则约束，既能维护人际关系，也能让团队长久稳定发展。
