一、四问：
1.你为什么要在这里工作？
2你如何告诉你孙子你在这里工作了30年、他有什么独特的特征。
3十年以后你的公司是什么样的？你都有什么成就。
4这家公司特色是什么？如果它不存在了，对这个世界有什么损失。
二.做的事情
1.愿景、麦凯锡愿景
2.关键要务、最多3-5项。承诺给时间与资源。不断的和团队宣讲，讲到员工都很期待，都会讲。
第一件事就是愿景和关键要务。
第二件事就是你得学会管理时间。除了管理好时间之外，还有一个技巧就是要学会拒绝。
你每天回去就写六件事，把明天要做的六件事写在纸上，每天把六件事做完就回家，就行了。然后这个人就坚持那么做，你慢慢就做好了。
第三件就是评估和指导，就是给予反馈和接受反馈。
那么为什么很多领导喜欢用考评来替代指导呢？其实原因很简单。因为管理者自身也有逃避艰难谈话的动力。管理者自身也不愿意面对艰难的谈话，管理者也希望大家开开心心的，乐乐呵呵地吃个火锅、打个篮球挺好的，这生活不挺美好的吗？然后你要谈艰难的事，很别扭，就考核吧，考评就行了。
当你总是用考评来替代指导的时候，你会发现员工经常做错，经常被罚，但他没法改进。因为你的任务是帮助他达成目标，而不是扣他的钱，扣钱根本不是公司的目的，没有哪个公司靠扣员工的钱发财的，你的任务是最好他们都达标。所以我特别欣赏史蒂芬·科维讲过的一句话，他说，“I am here to help you，not to judge you”，我来这儿是帮你的，不是来给你打分的。
所以在这本书里边有一些建议。
1.每一个管理者都需要给自己找两到三个指导的对象。我这个月就负责指导小王、小张跟小刘，我要把他们三个指导成什么样子，给自己找一个这样的指导对象。然后就要拿出时间来，比如说每周，或者是每三天你要跟他谈一次，然后帮助他把这个事尽量做好，看着他进步。给他设定这一两个月里边具体的进步目标，然后帮助他，一直到他进步为止。
2.然后，每一个管理者自己还要去找一个教练。你需要找一个教练，甚至一个大公司的CEO都会在外部找一个教练来跟自己谈话，来提问，辅导自己，然后帮助自己不断地成长。这就是反馈。所以我们在公司里边，领导者需要给员工做反馈，领导者自身也要得到别人的反馈，这时候他才能够不断地进步。
3.所以第三个方法叫作给予反馈和接受反馈。
4.第四个办法就是培养接班人。如果你的公司、你的岗位后继无人，那么只能证明你没有充分地授权，甚至你们公司的岗位划分都是不清晰的。所以怎么样能够去打造一个培养接班人的文化呢？
4.1管理者是通过别人来完成工作的人。
4.2第二个办法就是要针对每一个员工做出职业生涯规划然后定期地召开接班会议。什么叫接班会议？就是我们今天这个会的主题就是各自培养人才的成长状况，然后有没有人可以接班。只有有人可以接班，我们才有可能发展更多的事。如果没有人接班，你怎么发展更多的事业呢？
最后一条就是你自己要学会成为培养他人的典范。你要在公司里边让所有人看到，我作为CEO，我整天都在不断地培养人，然后有人可以替代我。这时候你才会发现，整个公司的人都会向你学习。
如果你真的不会授权的话呢，跟着我说这样一段话，把这段话学会，你就已经开始尝试着授权了。
你说，XYZ这几件事由你决定，我完全不用参与。你看，授权给他。至于ABC这几件事，请你向我确认。你看，这是我需要知道ABC这几件事，且你向我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你。
背过了吗？XYZ这几件事由你来决定，我完全不需要参与。至于ABC，请你一定要来问我。那么其他的问题呢，你可以来问我，但除非你真的觉得特别有用，我才会帮助你。否则的话，你自己做就好了。
第五个办法就是把脉团队，做出调整。这里边有一句话我特别欣赏，他说，如履薄冰是一件好事。谁要如履薄冰？公司的CEO需要如履薄冰啊。公司的CEO需要天天看，我这个公司现在有什么问题？我这公司哪些地方能够改变？
