当一个企业确立了战略发展的基本方向之后，有效地制订计划，是保证战略实施的必要手段。
企业小的时候，依然要有明确清晰的计划。只不过那个计划，应该在主要领导人的头脑中，而在整个组织中，最重要的是应变能力。
在小企业里，完全没有计划，和企业领导人有自己的盘算，可以按部就班地去指挥公司的发展和应变处理，是两回事。
没有计划性的企业，永远是没有前途的企业。
在大型企业里面，计划是一个重要的工作。
计划可以分为长期计划、年度计划、月度计划。
大公司做一个好的年度计划，通常需要花几个月的时间。且大公司的计划一般是滚动的。
通过计划的制订过程，企业一般要解决三个问题：
1. 就是要把已经确定的经营战略转化成一个可以创造价值的、详细的行动方案；
2. 企业需要评估，是否有足够的资源来实施既定的战略计划。预算要做的好，对资源的统筹安排就要事先考虑。一个计划要可行，就必须有足够的资源保障，进行这个方面的研究，也是核实一个战略是否可行的过程。对于资源上缺乏保证的计划，企业必须要进行相应的调整，否则计划很有可能会失败；
3. 通过计划可以将战略实施过程体系化，将关键的投入指标、过程和产出指标体现为业绩目标。
计划编制的核心，是要通过恰当的预测，获得可行的目标值，这是一个很专门的学问。
关于“单位边际贡献”，就是售价减去单位变动成本。知道这个，就能知道每一款产品能挣多少钱。每一个顾客，能挣多少。一个基本单位的消费行为能挣多少。
当时间有限的时候，一定要把时间投入到能够带来更大边际贡献的客户和产品身上。因为你的时间/资源有限的时候，单位边际贡献大的那个客户让你的收益更好。
