【昂sir说】
一个冲动的决定（早起五分钟的决定），又是一个有了长期积累的决定。
这两年来，我一直以各种方式受企业之邀，以第三方身份在不同企业内做个体咨询，并向企业谏言人力资源的管理，有时候甚至是每周固定时间常驻一家企业。
于是，就有了很多从组织和管理者视角的案例积累，我尝试做一些整理，分享给大家，希望对于组织和管理者都有价值，也希望读者朋友们有更多的反馈。
专栏“管理者的生涯领导力”，每周一文，不见不散。
02从绩效沟通里谈出员工行动力
长假节后第一天，Sam就找到我。看他愁眉苦脸的样子，我还以为他得了“假期综合症”。
“怎么了？Sam，看上去你有些不太高兴？”我们坐下来，我试探着问。
“是啊，应该说有点莫名的糟糕。”Sam直入主题，“昂sir，假期前，我们整体涨薪调级，我和我的团队进行绩效沟通，效果并不好。”接着，他就和我说起了他进行绩效沟通的情况。
Sam负责一个百十人的团队，直接管理十几位下属。这次整体调薪升级的决定比较紧急，留给管理者进行绩效沟通的时间也不足，所有人都需要在一周内完成沟通。考虑到下属管理者还需要和他们自己的团队沟通，于是，沟通时间变成了两天。Sam算了算，和每个人进行绩效沟通的时间也就是半小时。
但是，“有些人连半小时都用不完”，这是最让Sam感到无力的事情。他把下属分成几类：
有一类特别积极主动，平时的沟通也比较多，所以在沟通的时候，关于绩效部分也就是知会一下，很快切入到了接下来的工作安排，以及团队的整体目标，绩效沟通成为了工作会议，双方感觉都不错。
还有一类员工的绩效不好，这次也没有升职涨薪，在沟通中表达了比较强烈的不满。这个倒也容易处理，Sam把相关的工作情况摆出来之后，对方能接受的也就接受了，不接受的，估计也是准备离职。Sam做好了准备，和HR进一步协商淘汰问题。
有一类员工最让Sam感到无奈：他们性格偏内向，你和她说什么，她都点头，问她意见，她说没什么，问她想法，她说也没啥，问她需要支持的，她说也不需要。在平时的表现中，这类人处于中等，有时候还会偏下，是那种你说一，她就做一的那种类型。“你根本不知道他们在想什么！”让Sam感觉糟糕的，就是这类员工。
我想这样的人在职场上并不少见，几乎每个人都会有这样的同事，像是一只老绵羊。工作没有动力，每天就是看着时间上下班，你也挑不出来别的错误，但就是没有什么出色的表现。如果没有特殊的情况，又不会把他们开掉，一个团队需要相对稳定的成员，大家都不愿向“老绵羊”开刀。管理者们清楚，这样的“老绵羊”迟早会把一个团队的人都带成不思进取，表现平平的“老绵羊”，这才是管理者们真正担心的事情。
“即便是升职加薪，降级减薪，他们也都无动于衷。”Sam抱怨说，“好像修炼了心平气和的内功。”Sam是一个进取心很强的管理者，他对“老绵羊”有情绪在情理之中。
我问他，“你多久和员工进行一次一对一沟通？”
“是绩效沟通吗？大概就是半年或者一年吧。”
“别的沟通呢？”
“因人而异了，有些人工作交集比较多，比较积极，我就沟通的多一些。有些人偏执行，就一起开会安排工作，没什么事很少沟通，特别是我们刚才说的这类员工，沟通也沟通不出来什么信息，干脆就不沟通了。”
我找到问题的原因了，团队管理者和成员之间长期处于一种互相封闭的状态，形成了一种工业时代的流水线工作线模式，之间只有工作成果的交付。如果碰巧下属是一个不善于与人交流的人，没有与上级沟通工作状态的意识，那么久而久之，双方的合作模式就是“互猜”，工作的效果自然也很难达到卓越。
破局点在双方中积极的一方，也就是希望沟通模式好转的一方。Sam说，他愿意做出更多的调整。于是，我给了他几个具体的建议：
1.定期进行工作沟通。沟通是一个管理者的日常工作，因为工作是团队做出来的，leader起到的作用是带领和推动，带领要看准趋势和方向，至于推动嘛，一定要靠沟通和准确的支持。
建议每次沟通一小时左右，时间过长不利于思考问题，时间太短还没谈出内容。沟通的频率要根据团队人数来定，直接管理的下属毕竟有限，建议保持至少一个月沟通一次的频率。
2.沟通的内容可以从以下几个方面来逐层深入：
（1）询问员工对自己这段时间工作情况的自我评价，可以定量评分，或好或不好，为什么？
（2）告知他，别人（同事、上级）对他工作表现的评价，是否认同？他自己怎么看？为什么会有这样的评价？
（3）一起分析卓越工作的具体标准，从组织、上级、同事要求来看，能否具体化？是否清晰？自己怎么看？和自己的职业发展目标是否一致？
（4）下一步的计划是什么？从哪里开始？如何获得反馈？如何进行检验？
（5）进行风险评估，如果按计划进行却不能获得预期结果，会是什么原因？如何应对？
3.沟通中，管理者以支持者身份出现，不建议在沟通中谈及具体的矛盾，具体的工作安排，不要有过多的管理者意志，更多专注于帮助员工呈现和梳理自己的想法。否则一方面很容易失去员工的信任，另一方面，会把一个深入沟通的机会变成一次工作会议。
听了这些建议，Sam决定去做一些尝试。我和他分享了这些沟通背后的认知：
确实有一些人偏内向，更倾向于自己思考和解决问题，用行动和结果，而不是不断沟通来解决问题。但并不是说所有内向型的人都不善于沟通，内向只是不喜欢一些沟通方式而已。内向又不善于沟通的人，往往是教育和社会环境的产物，内向者被压制和鄙视之后，对于沟通不仅没有兴趣，也丧失了相应的能力。
同样地，如果一个人的成长环境中缺乏对于创新的鼓励和冒险的支持，那么他也不敢，甚至不会做任何冒险的尝试，甚至会把一些主动的行为视为冒险。一旦固化，他们也很难自我调整。
这类人在职场上的生存之道是：认真、踏实，没有怨言，但缺乏了主动与积极，表现自然欠佳。他们在组织中存在的风险在于：会因为冒险者的失误而获得安全感，从而加强团队对于安全感的追求；会因为平平表现而得到并不坏的评价，从而加强团队趋利避害的考虑。这也是一个团队之所以会变成“老绵羊”的原因。
所以，作为团队管理者，一方面要做这些“老绵羊”的工作，通过沟通不断调整他们对于工作的认知，提升他们的工作表现。同时，另一方面，要保持团队结构，支持适当的冒险探索，并对于一直表现平平的员工实行淘汰。这样才能保持团队的整体活力。
Sam对我的建议非常认同，他说，又有了更多可以立刻开始的工作了。
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