一 例子说明
7月底我们团队项目A中的前端离职了，按理说离职之前都会有个准备交接给下个人，但就是因为这件事情人手问题导致一个跟系统B对接的功能模块c现在还没有上线。
1、7月中上旬跟系统B产品对接，对接方式及系统内逻辑、原型图在7月中旬完成
2、7月中下旬开始需求评审，由于考虑到前端要离职而且在职时间只有一星期，所以新功能c暂时搁置，做了一些简单的优化工作
3、后面跟领导反映，没有招到合适的新的前端。怎么办呢？我想只能等吧。后来系统B的产品问我时间点，情况如何为什么停工，这耽误了系统其他逻辑的上线（我的内心是崩溃的--）
4、系统B的产品跟我们领导反映情况，功能c未上线阻塞了整个流程不能跑通，后面领导借了两个前端来帮助完成…
二 做得不当之处
1、两个系统产品对接的时候，我没有深层次地理解到功能c在系统B中在哪个流程环节起到了什么作用，因此并不太理解功能c的真正优先级。
2、没有理清优先级的后果就是，在人员紧缺这种情况下没有优先考虑别的解决方式，而是顺其自然等待问题被解决
3、已经被耽搁后，从系统B产品那了解到功能c在他们当月是最重要的模块…
4、但是我并没有积极地去跟领导反映系统B对于功能c的重要性，而是表示我只能等无能为力的想法，导致领导是从别的部门-系统B产品口中要求协调前端资源
三 经验总结
1、【大局观】跟别的系统对接需求时，不仅要知道在自己系统的业务逻辑，更加要站在两个系统的角度，理解清楚整个流程逻辑。这样你才能知道此次对接的需求在整个流程逻辑中处于哪一个环节，优先级自然就出来了。优先级不是系统内部的，而是要站在对接系统整个业务流程的角度上看，这个功能需求的优先级。
2、【突发事件Plan B】在产品迭代中，不可能一帆风顺，要做好随时实行plan B的准备。如上述例子中，由于功能c优先级定义很高，我可以争取让团队在一个星期内只完成这一个模块，其他的先放一放，争取争取也许有机会在前端人员离开之前将这件事情完成。
3、【与领导多沟通】在又有优先级较高需求待完成而人员实在紧缺时，需要及时跟领导多沟通，说清楚此需求的高优先级，在整个流程中起到的作用，让领导相信你的需求很重要很急切！令领导帮你去协调资源，而不能被动地等领导去帮你解决问题或者由别的部门人去告诉领导你们自己团队内部的现状。
