一、权力
从领导者权力的构成来说，权力有3种：法定权；人格权和专业权；从领导者使用权力的方式来说，有：放权和收权。
领导者在任命一个人员完成某项工作的时候，一定要懂得：
1、放权：什么时候放权、放什么样的权，以及如何放权，以什么样的形式放权；
2、收权：什么时候收权，如何收权，在什么时间节点收权。
对这两点一定要非常重视。如果中间的“度”把控不好，就会出现问题，小问题还好，不痛不痒，警惕一下就好，如果没把控好，那可能造成的伤害会非常的大。
举例说明下：
之前我们项目，针对员工的专业知识，想要做一个培训，当时接到任务的人，非常的高兴，领导并没有正式的大面积宣传和实施，这个人就开始采取行动了。
对于这样的管理者，领导还是很喜欢的，毕竟做事积极。但是对于这个小管理来说，却是遇到了非常的难题和阻力。因为那段时间是项目最忙的时候，哪有时间去理会，大家都在忙着事情，及时培训方案很OK，但是她接下来执行和推行的时候，基本没人理会。几天过去了，自己不仅累得不行，还憋屈的不行。
有一点就是：我们领导在授权让她做这件事的时候，没有正式的授权、公开的去说明。因为领导人很清楚，这段时间工作的重点是什么，还没完全放话去落地的时候，她就已经冲到前面了……
最后受伤难过的不还是领任务的人嘛
如果这个人领导者，向领导询问清楚，从什么时候，以什么样的方式告知大家一下，我们再开始，或许问题就不会出现；
对于我们的领导者来说，如果他能在公开的场合，以正式的会议的形式，告知大家，我们从几号开始，要进行培训，负责人是**，或许接下来就不会这样。
二、以身作则
有句话是这样说的：“以身作则，不是说服员工的重要理由，而是唯一理由。 ”领导人的做事风格是什么样的，他底下带的人，其做事风格一定带有他们领导的风格，其关键和核心点就是“示范效应”。
领导人的一举一动，员工都会看在眼里，因为员工往往不是看你说什么，而是看你做什么。就拿我们公司现阶段来说。
领导人说：前段时间咱们的任务比较繁重，整个工作氛围比较紧张， 大家都辛苦了。这段时间，趁着项目启动之前，好好休息一下，养精蓄锐，就早点休息，不要熬夜加班。如果现在不注意休息，不养好身体，接下来哪有精力在再上战场，到时候估计上战场的机会都没有……
大家，都纷纷表示，好，没问题。
可是回头，只要2个领导他们不走，底下的人就基本不动，拼命地干，我就给领导人说：你们俩都不走，大家也就不走了，跟着你们一起死命的干。
回头，我找部门负责人沟通工作情况的时候，就反复强调，在作息上，你们不要像“那两个人”学习，没什么意义，我们要的是高效的学习和工作，而不是打鸡血是的“拼命”，只有强壮的身体和良好的精神状态，才能更高效的做事。
尤其是像我们这些女性，你现在不好好保养自己，未来怎么办，大家难道都不结婚生子？这可行吗？就算你同意，你未来的另一半或是老丈人也不同意吧……
大家都说：是是是……渐渐地，这段时间，大家的作息都调整了不少，同时精神面貌也好了很多。
以上算是一个正面的例子吧，下面再说一个负面的例子。
我们的一个部门负责人，他的言行举止和我们的直接领导做事风格非常的相似，就是结果为王和强烈的目标意识。
我们的领导，他个人在在工作中是一个有极强目标感的人，不论什么时候，他都会帮助大家树立这个目标感和结果意识，从而提高每个人的做事效率。
无形当中，每个人在在做什么事儿的时候，就会问自己，我做这件事的目的是什么，当个前阶段，我做这事儿，是否符合现阶段我们的的目标，入股哦不符合，那么我该怎么做。
在这件事上，领导人基本是起到一个很好地示范效应。但是底下的人只学了他“结果为王”的意识，但是没有学会团队管理中很重要的一点就是：文化建设
记得之前，让我们同事去负责完成一个小项目，虽然任务不是非常的大，通过几个人的共同努力，大家最后做的也还算OK，但是再接新任务的时候，除了这个负责人，其他人基本全部不愿意了，一个很重要的原因就是，这个负责人把领导人“结果为王”的做法，学的非常的到位，但是在如何把事儿做成、做好的情况，还能把部门人心聚到一起，这一点上，这个人项目的负责人，是没有学到位的
他始终以结果为王的意识，不断地去压下面的人，指标压的太狠，导致最后，大家纷纷起了抵触情绪。当然这也给负责人一个很好的“教训”。
很多时候，对于员工来说，他只能看到一个面，而且是好的一面，但是他没办法在很短的时间内，看到全部。很多人的全局意识还没树立起来。
对于领导者自身来说，一定要做到以身作则，如果自己都没做到，怎么能说服员工呢？因为员工永远不看你说的什么，而是看你做了什么。
三、人才梯队建设
衡量一个领导者是否成功或是优秀，可能有很多标准，但是有一个非常重要的标准就是：这个人培养了多少优秀的人才。
优秀的领导者一定是有强烈的使命感和责任心，他们在做事上专注、一丝不苟，在带团队上，却时刻关注员工点滴成长的人。他们不会像“包工头”似的，只关注结果，而不关注的团队的文件建设以及人才的培养。
有句话是这样说的： 平庸的员工永远是昂贵的，而优秀的员工永远是免费的，因为优秀的员工能帮助更多的人，创造出更大的价值。
关于人才梯队建设，一般是有四个梯队，最能引起大家共鸣的就是“取经的师徒四人”。
虽然只有四个人，但是基本的架构全部齐全了。简单的分析一下，后期会详细说明
孙悟空，扮演分身的角色，需要授权重用；猪八戒算是副手，需要不断地鞭策激励；沙和尚算是中坚力量，需要重点培养；白龙马是替补，需要领导者给予指导观察。
之前有领导者问我，如果现在让你带着人去完成取经的任务，你会砍掉谁？
我当时就反复的问l他一个问题，必须得去掉一个吗？不去掉行吗？经过反复的确认，领导问我，为什么坚持这个观点，我说，因为这是团队的最低配置，如果再去掉的话，想要完成这个取经路，或许就很难了。
对，说的很对。当时给我的回复就是这个。虽然大家能力参差不齐，但是已经是最低的底线了。
对于管理者来说，也是一样，团队人的能力绝对不一样，但是我们不能就此放弃或是置之不理，而是通过不断地去挖掘大家的能力和优势，然后进行相应的梯队建设，将其优势激发到极致。监管度以整体的优势激发出来， 那么你就成功了。
无论是在管理工作中，还是我们的日常生活中，一定要相信一句话：后端的问题，一定是前段引起的。没有什么事儿，是无缘无故发生的。尝试回想一下你生活中的点点滴滴，看看是否是这样。
唯有经验和眼光不可复制
