Josh Bersin是一位人力资源行业专家，他将这个时代称为“体验时代”。在他的一篇博客中，Bersin认为，“我们不能再将人力资源仅仅视为一种职能，而必须像对待客户一般为员工提供‘客户体验’。”在人力资源共享服务（HRSS）方面，这意味着必须设计一个以员工体验为前提，而不是成本节约或重视流程效率的服务。但对于许多大型企业来说，具有一定挑战。在本文中，我们将探讨：
什么是人力资源共享服务？
人力资源共享服务与外包和传统人力资源模式的区别是什么？
人力资源共享服务对于大公司而言的优势是什么？
为什么如何创建有效的人力资源共享服务对当今的企业来说具有挑战性？
在组织中如何实施基于人力资源共享服务中心的最佳实践？
什么是 HR 共享服务？
在 HR 共享服务模式中，组织内部设有一个集中的内部服务中心，处理行政人力资源活动（例如招聘、工资单、考勤、学习和发展采购等）。这个 HR 中心作为内部服务提供商，将员工、一线管理人员和高级管理人员作为他们的“客户”。HR 共享服务通常分为三个层级：
第 0 级是自助查询。员工使用集中的 HR 门户自行管理这些查询。
第 1 级查询由内部客户服务中心处理，通常通过电子邮件或电话联系。
第 2 级查询和任务更为复杂，可能会分配给人力资源专家（例如招聘、绩效管理、工资单或福利等）。这些任务也可能移出 HR 共享服务系统，并由 HR COE处理。
一些组织还设有第 3 级，即 HR 问题、查询或任务的最终升级阶段。这也可能是一项战略或政策级别的人力资源决策。第 3 级工作也可能涉及向组织提供人力资源咨询或业务伙伴关系。
HR 共享服务、外包和传统HR职能的区别有些公司将 HR 共享服务、外包和集中使用的概念混为一谈。然而，它们并不完全相同。首先，相比HR共享服务外包而言，管理 HR 共享服务中心的工作人员是该组织的员工，而不是供应商。相比传统集中的HR职能模式而言，共享服务的概念也有所不同。共享服务中心充当“企业内部的企业”，为业务单元提供服务。其重点是提供卓越的服务，而不是成本削减或集中控制。
那么，人力资源共享服务如何融入整体人力资源结构 ？这就要提到戴维·尤里奇的三支柱模型，在此模型中，人力资源服务分为三大支柱：
共享服务(HRSS)是处理日常 HR 任务（也称为“事务性”工作）的集中单元。这是员工人力资源服务的第一道线。
卓越中心(COE)是人力资源专家小组，他们提供关键的人力资源职能，例如招聘、学习或员工敬业度提升项目。
战略业务合作伙伴(HRBP)是高层的内部人力资源顾问，通常与业务部门领导合作，提供战略行的人力资源专业支持与协作。
HR共享服务的优势
采用HR共享服务中心可能会带来巨大的好处，特别是对于较大的组织。德勤最近的研究表明：
近80%的实施HR共享服务的组织提高了其HR流程的标准化和效率；
88%的组织节约了成本；
近三分之二的组织看到了其人力资源职能的商业价值增长。
实施HR共享服务的最常见好处有：
1. 使HR流程更加高效
如今的HR共享服务中心通常能够实现HR日常工作的标准化和自动化，从而让HR专业人员有更多的时间用于有价值或复杂的项目。同时，规模经济也会降低HR服务的总成本。
2. 提高员工和一线经理的能力
体验时代，HR共享服务中心通过启用员工自助平台，解决了员工许多的人力资源问题。员工不用“苦苦等待”HR团队的回复，从而提高了员工的办理体验。
3. 提供更高质量的服务
通过将整个HR服务的优先级转向以“客户为中心”的共享服务中心，HR团队提供的服务质量对员工来说更加及时、准确，不再繁琐不堪。
4. 提高HR的商业价值
正如德勤调查发现的那样，58%实施共享服务模式的组织改进了其整体业务策略和计划——即使那些没有预期这一转变结果的组织也是如此。究其根本，首先，当HR团队不再被例行和常规事务淹没时，他们有更多的时间用于高价值、变革性的任务和业务合作。其次，集中化和数字化的共享服务极大程度赋能HR，HR通过数字化平台和工具可以为人力资源战略管理、劳动力管理提供宝贵的分析和洞察能力。
5. 支持人力资源职能转型
转向人力资源共享服务模式，让人力资源工作外包更简单。HRSSC模式下，HR流程和政策更加标准化，因此哪些模块需要外包，也变得更容易识别和实现。CIPD还指出，HRSSC还可以开辟商机：组织能够积极寻求成为其他组织的共享服务的供应商，利用他们共享服务的专业知识和他们自己服务中的实践经验来获得利润。
人力资源共享服务的挑战
共享服务模式变革并不容易，它可能给整个组织，特别是人力资源团队带来一系列问题。因此，HR团队需要注意以下问题：
1. 保持员工与职位匹配
管理咨询公司ScottMadden的合伙人Courtney Jackson警告公司不要在从传统人力资源职能转向共享服务模式时采用“拿来即用”的方法。您的人力资源团队所积累的技能可能并不总是很适合他们的新角色。
2. 保留和激励现有的HR员工
如果没有仔细规划，从人力资源团队到HRSSC的转型，可能会在人力资源职能内部引发重大的人员流动。例如，HR可能担心他们在HRSSC内没有可发展的职业道路，或是害怕难以适应转型后的组织文化或同事关系。
3. 创建有价值的角色
在转向共享服务模式时，需要尽可能多地为人力资源专员创造多样化的、有趣且富有价值的角色。由于HRSSC旨在将 HR 中事务性工作进行标准化和自动化的梳理，因此，日复一日地处理相同的任务，会给之前作为综合型的HR人才造成困扰。
尤其是在一些大型的公司中，HR共享服务还要综合考虑以下问题：
1）保持高度的人性化
对于像HR这样的“高度关注员工体验”的职能部门，向集中式共享服务模式转变的挑战，就在于如何在减少HR团队处理重复性事务的同时，保持更人性化和具有亲和力的形象来服务员工。随着HRSSC数字化转型，HR机器人广泛运用，如何保持有温度的服务，将是下一步HR们需要考虑的问题。
2） 整合多个数据来源
与任何形式的集中化一样，HR共享服务的成功实施取决于创建一个来源可靠的员工数据库。特别是大型组织，如果不具备这样一个数据库，未来创建用户友好的自助式HR门户将会变得困难。
3）保持HR与组织之间的密切关系
由于HR与员工的互动减少，如果没有采取措施来保持协调和沟通，关系可能会变得越来越疏远。
4）提供高质量的数字化员工体验
今天的员工期望从数字化工具中获得消费级别的用户体验，这对于HR门户设计可能会有挑战，因为牵涉到复杂度和多个数据源的问题，以及涉及保密性和数据治理等重大问题。
如何实现HR共享服务的最佳实践？
在这个框架内，组织应该从最初的转型开始，专注于效率和成本的降低，然后转向优先考虑服务水平和分析。最后，他们应该根据组织的不断变化的需求和从HRSS员工、其他员工和利益相关者获得的反馈来持续改进HRSS。解决现有 HR 团队成员的需求M&S 商业服务和信息主管 Gary Critchley 建议：“如果你想在你的共享服务中心创建正确的文化，你需要把人放在首位。在 M&S，我们建立了一个自由和负责任的文化。团队成员在不同的活动中轮换，并有创新的空间。整体文化是积极进取的、并基于‘取胜、学习和改变’的理念。”Josh Bersin也建议，今天的组织需要以员工体验为基础来进行任何人力资源转型。在《体验时代的人力资源转型》报告中，Bersin提出以前的人力资源转型是基于“push”的推动模式：“由咨询师领导的团队设计变革，我们进行员工培训和沟通，而后在整个企业范围内执行变革。”而现在他建议采用“pull”拉动式，即让员工密切参与共同设计解决方案，满足他们的需求。
因此，为更好地实施、运营HRSSC，兼顾提高员工体验，在HRSSC转型过程中，需要做好以下方面：
进行人员能力评估，以鼓励员工与相对应的角色进行匹配
深思熟虑地设计工作，或包括工作轮岗，以保持员工工作的趣味性
为 HR 专业人员在 HRSSC内创建并传达清晰的职业发展通道
提供员工工作培训，以确保员工能够满足不断变化的业务需求，同时提供职业发展机会
通过调查员工，揭示哪些任务最适合自动化，哪些任务应保留在COE
确定相关的指标，跟踪衡量员工体验和参与水平的HRSS表现，而不仅仅是成本和效率
采用设计思维和用户体验流程开发用户友好的自助服务界面
采用聊天机器人和人工智能等先进技术，不断提高HRSS的效率
使用数字技术以满足员工个性化和复杂化的HR查询服务，并且基于服务专题实现快速响应
确保员工在需要时能够快速轻松地与“真人”HR取得联系，以避免人力资源服务失去人性化
保持持续改进的思维方式，为员工和管理人员提供卓越的客户服务
结语
并非每个组织都需要人力资源共享服务中心。对于一些公司来说，集中的人力资源职能，甚至外包模式将提供更高的效率或成本节约。选择合适的模式，释放HR最大的价值才是最终目的。
