最近经历了公司一个比较紧急的大项目，个人感觉做紧急项目管理跟传统的项目管理还是有很大差别。趁着十一放假有时间系统的梳理一下自己的对紧急项目管理的看法，希望可以帮到自己也可以帮到大家。传统项目管理项目经理可能全程参与进来帮忙协调一些人和事情，但紧急项目管理，项目经理基本上只能关注一些大面的时间问题，其他都要靠技术管理者自己来解决。本篇只说项目管理问题，至于怎么做紧急项目的技术架构问题，以后再聊。
主要分为以下几个方面的理解
一、务必要明确项目目标
项目的目标大体分为需求目标和时间目标，需求的范围一定要画好界限，不能无休止变更需求和需求的边界；时间目标对于这种紧急项目基本是没有什么商量余地的，基本都是倒推时间，想必大家也都经历过。
二、人力资源分析
紧急的项目过来之后，基本都要停掉手里的现有事情，这个时候就要大体盘一下团队可以动用的人力资源，好为项目分组做好准备，主要从以下方面进行盘点。
统计最大限度可以动用的人员数量
每个人的技术特点
每个人的性格特点
三、项目风险分析
紧急的项目大家都要仔细评估风险，因为任何一个小的风险点都可能被无限放大，下面是我列举的一些风险
1、使用新技术、新架构的风险，一定要做好测试
2、跨部门团队配合问题，可能会推延项目时间
3、新的成员加入组成虚拟团队团队内部配合问题
4、项目之外的风险分析（封闭开发场地问题、成员吃喝保障问题等）
四、项目动员
大家都能都看过战争类的电视剧，每次打仗之前，领导都要做站前动员，听完都热血沸腾，其实项目动员也是一个道理。只有不断的动员，让大家都危机的意识才能更加紧张的工作，这一点很重要。
五、项目的过程管理
采用封闭开发的模式，减少一些不必要的沟通
采用敏捷项目管理，每日站会及时沟通进度，发现并解决问题
团队分组情况要根据实际的情况实时调整
每个关键节点都要一个主要人员和一个备份人员，防止无法避免的休假等情况影响进度
及时发现并调节团队成员的压力情况，保证团队始终保持最优的工作状态
测试人员要提前介入，跟研发一起做好各种测试
六、制定计划
计划一定要先行
1、项目目标和时间要求，到了这个时间点基本都是固定的了，要经常跟团队成员强调
2、人员分工要根据每个人的技术特点和性格进行分工组队，每个组要有一个主要负责人和一个备份负责人
3、把项目按优先级和必要的先后顺序进行拆分，保证优先级高和不影响测试的先进行
4、前置任务一定要做好，避免影响进度
5、最重要的几个里程碑时间点一定要做好，并且要卡死这个时间点，否则拖延进度会导致最后的验收时间不可控
6、后期可能避免不了通宵加班，通宵之后第二天的战斗力问题一定要协调好，不能通宵之后第二天没有了战斗力，这样并不能提高研发的速度，可以按主力和备份人员协调好，来解决此类的问题
这就是透过这个项目总计的一点看法和想法，希望可以帮到自己更好的理解，也希望可以帮到大家。
